以上这些都意味着大笔的资金投入。在资金短缺的情况下，除了向金融机构借贷这样的传统途径外，如向西班牙对外银行、西班牙国际银行和巴克莱银行借贷7.43亿美元用于购买NSN基础设施，西班牙电信只能求助于第三方融资手段。例如，出售中国联通股份获取资金；与爱立信签订10亿美元融资协议用于购买爱立信设备；从加拿大出口担保组织EDC取得2亿欧元的抵押贷款，用于支持该公司采购的黑莓手机在全球范围内的销售和运营。

调整组织架构，押宝数据业务增长

一边是削减成本的目标，一边是升级扩张的压力，西班牙电信左右掣肘、难以为继。尤其在OTT对电信运营商的传统通信业务收入冲击越来越大的情况下，西班牙电信亟须扩大数字业务收入来源，因为，自身业务收入的增长才是解决问题的长久之计。西班牙电信Digital部门成立两年多来，一直致力于支付、M2M、云计算、安全、电子医疗、视频&媒体、广告及应用等领域的业务创新，年收入增长近20%，可以说增长预期良好。但按原定目标到2015年收入达50亿欧元，这一收入在西班牙电信的总收入中大约占9%，占比仍过低，对于整体收入的拉动作用有限。由此可见，此时Digital的撤并绝不是对表现不佳业务的裁撤，而是为了寻求更好的发展。

拓宽新型数字业务的商用领域已被明确为西班牙电信短期内的四大战略型支柱，而承担这一重任的首席商务数字官由前战略及联盟负责人Eduardo Navarro担任，他是西班牙电信顶层管理人员的一员，比Digital部门的负责人Matthew Key级别高，能调动的资源也更多。由此可见，数字业务的战略地位得到了进一步提升和加强。

Digital部门总部设在英国伦敦，远离西班牙本土决策中心，机构相对独立，主要源于过去电信运营商认为自身不具备新型数字业务创新和研发的基因，因此采用一种相对独立的体外运作方式来进行。这对于数字业务创新和研发的不被干扰有很大好处，但这种相对独立性对于将取得的产品和成果落实到欧洲和拉美的运营单位则是不利的，需要经过多个层级的中层管理层的决策，对于新应用及服务的引入是一种阻碍。因此，Digital部门与欧洲公司、拉美公司的横向整合就是为了打破这种阻碍，使新应用及服务的引入更加顺畅。合并后的全球企业中心据传将分成消费者、企业和新数字业务三大块。其中视频服务纳入消费者业务，M2M、云和安全纳入企业业务，其余的广告、健康、智能家居和支付将纳入新数字业务。这似乎意味着所谓的新数字业务更纯粹了，将与视频服务、M2M、云和安全这类偏传统电信运营商服务的业务相区隔。

当然，这一组织架构的调整也伴随着其他风险。原欧洲部门的负责人Eva Castillo保留了公司董事会成员的职位并成为了西班牙电信德国公司监事会主席；而拉美部门的负责人Santiago Fernández Valbuena同样保留了公司董事会成员的职位并接替了首席战略官的职务。只有Digital部门的负责人Matthew Key原本就不是董事会成员，也没有留在合并后的全球企业中心，而是去了西班牙电信英国公司O2的British分部，职权被大大削弱了，这样的变动可能会影响原有员工的士气和信心。因此，如何继续保持原有员工的创新激情，以及确保过去几年的成果不被浪费，避免任何负面情况的发生，对于新上任的首席商务数字官是一个严峻的管理挑战。

自Vodafone 360失败之后，西班牙电信在数字业务领域的一系列创新举措使其成为了电信运营商转型的新标杆。这一次的组织架构调整同样受到了业界的高度关注，因为如何将新型数字业务转化为收入是目前困扰所有努力转型的电信运营商的一大难题。西班牙电信敢于不断追求变革的勇气值得欣赏，但最终的变革结果还有待进一步观察。