IBM早在2007年的模式是“私有云”，即通过互联网为单一用户建立提供计算服务的平台。IBM软件集团云计算和移动互联项目总监梁志辉说，“云之所以有价值一定是因为它能够带来用非云的方式所做不了的事情，形成了新的商业价值和模型。但怎么找到企业、客户、使用者，怎么让大家用，同时发挥经济效益，这是一个复杂的问题。”

2011年底，国内服务器厂商，包括华为、中兴、浪潮先后卷入了“云计算”的大潮，有些价值500多万的项目，华为、中兴甚至可以不要钱，或者只要10万元的跳楼价，而等着向电信卖很基础设施补回来。IBM因为详细的财务核算制度，无法做这样的赔本买卖。昨天还能赚钱的商业模式，正被新的技术，新的商业模式所取代。

“我们对中国经济的了解太肤浅，对地方经济的了解太肤浅，自认为在办公室里一坐，咖啡馆里一坐靠互联网信息就能指点江山。”当时的IBM云计算解决方案负责人朱绍康说，“这件事到头了，我们得找新的饭碗了。”

弹性商业模式

从惨烈竞标中“败”下来的IBM，开始寻找新的方向。云计算解决方案团队成员们开始走出办公室，在所有他们认为有可能对“云计算”有渴求的地方，拜访当地的政府部门和行业客户。“如果只是在原有的商业模型上，做资源的整合、节约和效率的提升，并不是‘云’的真意。”IBM中国开发中心首席技术官兼创新工程院院长毛新生说，“但对于云来说，商业更重要，那是目的。”

外资进入中国的云计算市场，有一个不能绕过的门槛。必须通过中国企业的参与，才能开展云计算业务，并只能在其中作为技术、设备、商业模型的提供方。

2012年3月，IBM与辽源市政府签约和国内服务外包供应商软通动力合作搭建了东北第一个“云中心”。辽源成为第一个真正意义上的“云样本”。

在这一合作模式中，IBM是所有的软硬件设备和商业模型的提供方，提供数据库和软件，软通动力作为IBM的合作伙伴，双方依托IBM的云平台，部署其他企业的应用。软通动力也可以整合资源平台提供自身的应用。纳入软通动力后，IBM新的云业务模式启动。

2012年4月，甘肃移动试图转型。当时，甘肃移动已经在兰州拥有近2000万个人客户和10万集团客户，包括中小企业。8月，IBM与甘肃移动达成合作。

10月，甘肃移动第一个应用“外勤通”上线。该应用将过去完全靠手机定位方式，把野外基站的运维纳入系统，基本可以杜绝维护人员不在现场的“缺席运维”现象。很快这个应用还给甘肃移动带来了客户——兰州铁路局用它来完成铁道巡检，巡检员只要在铁道上走过，系统就会自动采集数据确认巡检。

运营“云”业务不仅解决了甘肃移动自身的问题，还赚到了钱。中国移动甘肃公司副总经理卢志宏在接受记者采访时称，“我们采用多样的计费模式，包括集团收费或者按照使用人数或资源占用来收。”不久，更多的应用上线，包括外勤通、薪酬通、商务通、零售通。一个街道小卖部的店主，下载一个终端应用到自己的手机，每个月向移动多交200块钱，就可以通过“云”加入移动终端，通知啤酒厂或面包店补货。

在这个平台上，IBM获得的回报是通过软通动力运营实现的利润分成。对于正在增长的云计算业务，IBM在中国的获利模式仍然是通过运营和业务分成来实现。云业务注重的不是案例的数量，而是每一个案例的生命力——是否能够实现良性循环——让平台上的各个环节都赚到钱。