处理好三大问题

选型只是信息化项目的开始，接下来的实施工作更为复杂。尽管在选型时天津建工集团就非常重视供应实施团队的实力，但是在实际的实施过程中，项目组还有诸多问题需要解决。

首先，解决信息化人才匮乏的问题。天津建工集团之所以在实施阶段就非常关注供应商实施团 队的情况，还有一个原因是因为天津建工集团本身缺乏信息化建设的专门机构和专业人才。为此，天津建工集团计划在实践中培养人才，从各部门调配既熟悉本专业 业务又具有一定计算机知识的人员作为系统维护员，很大程度上解决了人员的配置问题。同时，项目组还结合现有子系统对操作人员进行实施前、实施后的多次强化 培训。

其次，克服流程梳理过程中遇到的各种障碍，将IT与管理结合起来。流程梳理可能触动人 员、机构的调整，权利、利益的重新分配，触及有些部门或人的利益，是大部分信息化项目都可能遇到的问题。天津建工集团解决这一问题的关键举措，是力争取得 集团主要领导的支持。在项目组的努力下，天津建工集团董事长就信息化建设做了批示，总经理在2010年集团中期工作会议上对以推进项目管理为重点的信息化 工作提出明确要求。

最后，处理好项目涉及面广、耗时长、实施复杂的问题。天津建工集团的集团管控信息化项目 从2008年启动以来，直到现在还在进行中。项目从基本的财务核算开始，到需要整合各模块数据的商业智能，实施的模块很多。为了保证项目的成功实施，天津 建工集团本着“先易后难”的原则，选择管理基础好的机构作为试点，企业需求迫切的项目先上，让大家快速体验信息化带来的成效，以促进项目的进一步推进。

整体运营状况一目了然

“以前我们在集团年终总结汇报上很少听到信息化相关的东西，而2012年的年终总结会特地邀请我上台来演讲。”谈到天津建工集团的集团管控信息化所取得的成就，贾啟祥用了这样一个变化来说明。

毫无疑问，这一变化的背后，是天津建工集团的信息化建设已经取得了不可忽略的效果。贾啟祥介绍，天津建工集团信息化项目所带来的成效，主要体现在以下几个方面：

一是企业的标准化水平有了显著提高，企业管理的规范化得到增强。随着项目的实施，天津建工集团对业务流程进行了梳理，并将由此形成的标准化和规范化的流程固化到系统中。

二是大幅度强化了集团对所属企业的管控。在项目的实施过程中，天津建工集团通过流程梳理，使得每个业务操作都有了特定的流程，并将流程固化到管控平台中。这些使得相关人员通过流程控制来实现业务管控成为可能。

三是满足了《施工总承包企业特级资质标准实施办法》的要求。天津建工集团总承包公司已经成功通过资质认证，良好的信息化基础无疑在其中发挥了重要的作用。

四是建立有效的预警机制，大大提高集团对风险的反应能力，有效提高风险防范意识。值得一 提的是，天津建工集团通过决策支持系统的应用，建立了“一站式”领导办公厅，使得集团领导可以实时、全面地掌控全集团的项目进展情况、项目质量情况、市场 经营情况、人员负载情况、企业收支及赢利情况等。

天津建工集团持续做好信息化建设的几个关键因素：

1.选型时产品与实施团队并重

2.争取集团领导的支持

3.在实践中培养专业人才

4.坚持“先易后难”的原则