我们通过双模式实现不同类型客户的需求，也就是叫交易型客户和关系型客户，交易型客户就是卖给消费者，主要是厂家在向你们推，说哪种最好，最适合什么，比如Win7出现以后有什么优点，这种是交易型客户，是推动供应链形成的源头。关系型客户就是卖了一单又一单，基本上是以直销为主，他们要什么未必是你要推的东西，比如Win7出来，根据Win7我有什么需要，这就造成了供应链的不同。
就是根据客户的需要决定产品和服务内容，只不过到了国际上以后，确实不同的客户有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上请了一个市场顾问，说了一句话：“我们都是行动者”，你把这个东西写在中国电脑上，中国人会觉得很奇妙，但国际人士十分认可这个说法。了解国外市场只能聘请国际的市场官，由他们来做。
《21世纪》：复盘国际化七年，并购时最困难的决定是什么？
柳传志：当时有三个大的困难，第一，就是并购了IBM PC之后我们要改这个品牌，而改了之后消费者还会不会继续用，我们不知道，现在经过我们的努力这个已经做好了。现在IBM去了，ThinkPad留下，现在很多大客户在谈到Think pad，不谈IBM。
第二点，就是员工流失的问题，这点也解决得很好。第三点，就是当时有预计，但具体事件会如何发生，怎么解决，很难预料，也就是文化问题。现在看来，这是最大的问题，文化的磨合会影响到CEO的选择以及管理层的合作，这确实给我们带来了非常大的困惑。
