《21世纪》：联想国际化过程中，中国价值观与世界如何对接？
柳传志：这大概是我最近想的事。中国整个社会是不是有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移地认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
所以在我担任董事长的时候，最重要的一条就是我自己亲自抓文化建设，抓核心价值观的建设。怎么能让大家承认？第一件事是高层统一认识，就是大家认为这个核心价值观确实是我们企业的核心价值观；第二件事是用什么样的方法进行宣贯，与业务结合。前者更重要，就是领导人要以身作则。
《21世纪》：以身作则的重要性如何体现？
柳传志：这是联想从1984年建立以来我体会最深刻的地方，如果领导能够坚持以身作则，我们才能把价值观做起来。上次到欧洲去访问，在欧洲的200多个管理人中，都是从世界各国来的，没有一个中国人，一个很有意思的现象，他们在讨论问题的时候经常用一个中国词汇，叫“复盘”。
《21世纪》：这是联想管理经验的输出？
柳传志：现在和西方人进行接触的时候，他们已经觉得自己是在一个组织之中，对联想已经产生了感情。谈不上说热爱。但是在西方员工本着打工的心态来的时候，在这种时候这个企业能做到这样，算很成功的。联想去年拿了一个奖，评为全球最佳雇主五十强，唯一一家中国公司。
所以从这个角度来讲，一个复合全球国际化的核心价值观，定下以后，就要像一个模子一样，大家就都要遵守，“说到做到”。
《21世纪》：价值观输出以人为载体，联想在选人用人上是一个什么样的标准？
柳传志：在联想并购过程中，最大的困难是文化磨合，就是人与人之间工作如何配合。人有地域背景，中国人与美国人，也容易有原来的人与现在的人之分。
联想集团并购复盘
《21世纪》：联想集团最近又开始密集地开始谈国际化，是不是又要进行大的并购？
柳传志：不是。并购的目的性要很明确，花多少钱要买什么东西。当年惠普花很大的钱买康柏，那种并购我们认为不值。之所以现在强调国际化，是因为联想集团做到今天，我认为对前一轮的并购可以划上一个句号，前一轮的并购是成功的。中国企业一直在摸索怎么样往海外走，既然走成了，就应该把这个经验总结出来，让更多的企业心里面有数。
我以前住在自行车棚的时候，邻居都住在最前头的房子里，第一家人把房子这开了一个天窗，透气了，当时开天窗也很困难，还去偷木头，偷砖，很麻烦。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，后来我们家也弄一个天窗。后来第一家又搭了一个小竹房，第二家第三家又跟着学，我们家后来也搭了个小厨房。
《21世纪》：国际化的中国企业也不止联想一家，你对其他企业有什么样的评价？
柳传志：像华为，就很值得我们学习和参考。联想这条路等于是买了人家的牌子，买了人家的思维。以后有机会对这方面要进行交流，最重要还是不停地做，通过商学院，通过媒体不停地进行总结慢慢就会做好。韩国、日本都走去了一批企业，中国也应该是这样。
《21世纪》：说到国际化，有一条标准，就是对当地市场的洞察、理解和把握，联想如何做到这一点？
柳传志：在中国国内卖也要了解消费者，只不过是外国消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已，比如你卖给乡镇城市的电脑和手机，跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。国外的专业人士对电脑的需求与普通消费者也可能不同。
