拿企业来说，联想集团在真的要往前做大的动作之前，比如上市之前，几次调整自己员工的待遇，不调整留不住人才。一个国家也是一样，反正老百姓的收入实际是要调整的，与其国库里面存那么多钱，不如早点把个人所得税给降低一点，让老百姓能够买东西。
加入WTO有非常大的发展空间，拉动内需和消费，因为这样中国的东西便于进入外国，外国东西也能进入中国。从联想自己本身的感受来看，在2004年的时候我们卖电脑400万台，去年在中国卖电脑1800万台，相当大的比例是卖到五六级城市，说明中国城镇还是有巨大需求和购买力的，拉动了联想的成长。
《21世纪》：加入WTO，对未来十年的中国企业的发展会有什么影响？
柳传志：世界的经济形势是在发生大的变化，这种变化有的时候甚至和政治形势联系到一起，民企完全没法控制。所以对中国的民营企业，第一需要生存，第二需要发展，在生存之中要尽量努力地对未来做出预测，远的地方可以虚一点，但一两年内的中国经济会发生什么变化进行了解，然后制定出正确的战略，随时准备调整。
未来十年，我想说的第一件事是，前几年依然是风云变幻，对于企业来说第一是要活下来，要有很强的能力适应下来，大企业要进行大幅度布局。我特别希望国家能够拉动内需，这样就不会完全把命运放在人家手里，现在西方世界，比如美国那边一出事，中国确实会很紧张，出口的量太大。
中国式跨国公司
《21世纪》：联想集团过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想集团现在的管理团队是如何形成的？
柳传志：现在的管理团队的确立是磨合的结果。一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人(沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长)，现在是中国人(杨元庆)。
按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。
按照预定计划，并购成功的一个标准是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。
《21世纪》：为什么提出这样的要求？
柳传志：中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场，联想在这个全球主战场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在聘请了国际CEO以后，国际CEO哪些地方做得对，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。 通过学习，做到心里有数。
《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？
柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。
《21世纪》：联想集团已经全面赢利，PC市场份额稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗？
柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间，市场份额能够达到
10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。但是联想集团面临着新情况，联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领先，而不止是PC。
