中国联通北京分公司 | 赵京媛
中国移动北京分公司 | 顾燕明
目前，我国电信运营商在大客户工程项目风险管理上显得过于粗放。风险防控不到位，风险识别与应对经验不足，风险分析与监控体制缺失的现象普遍存在。由于运营商不能对风险进行有效地管控，在大客户工程项目实施过程中，运营商在人力、物力等资源利用上的浪费现象就显得较为严重。
因此，如何通过风险管理降低大客户工程项目的管理风险，提升项目实施成功率，从而进一步提高企业对大客户的整体服务水平，增强企业在大客户市场的核心竞争力，就成为电信运营商重点研究的课题之一。
风险管理主要内容
项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等几个方面。
风险识别是指通过书面形式记录下那些可能对项目产生危害的风险。目前电信运营商在执行大客户工程项目时，多是凭借项目经理或客户经理的个人经验就事论事，没有任何书面形式的判断和记录，更没有形成一套完整的风险识别管理体系。
风险应对规划是指解决各项风险的办法和措施，是风险管理的核心部分。由于电信行业业务流程自身的特点，有些管理风险单凭项目经理或客户经理的个人之力是无法解决的。因此，运营商就需要建立合理的工作协作机制，通过各部门之间的协作实现对项目管理中各类风险的有效监控。
风险分析是指对风险的概率和危害度进行评估和汇总，并且根据评估结果对各项风险进行科学的排序，为下一步具体的定量分析做准备。
风险监控是指在整个项目管理中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监控残余风险、识别新风险等各种监控行为。目前在实施大客户工程项目中，运营商还没有专门的部门和人员负责风险分析和风险监控的跟踪和评估。
风险识别与应对是重点
随着电信大客户市场竞争的加剧，大客户已成为运营商发展的战略支点。风险管理可帮助运营商有效提高项目运作效率，推动国内电信运营商在运营模式上与国际接轨。
鉴于电信运营商目前的企业文化、组织结构、风险管理现状及电信业务的特点，国内运营商应将重点放在风险识别和风险应对这两方面的改进上。
风险识别的目标成果是形成项目管理计划中的风险记录。现阶段，可结合大客户工程项目的实际运作情况，制定出相应的风险识别表。表中需列出常见的、风险率较高、影响较大的风险因素。
首先，将大客户工程项目风险分为四部分：外部风险、技术风险、组织风险、项目管理风险。其次，再将每类风险细化到具体的类型及检查项。
外部风险主要包括客户、分包商和供应商、气候三个风险类型。客户方面可设置的检查项有：客户的需求是否含糊不清、客户指定的需求和交付期限在客观上是否可行、全国多点组网项目客户方配合测试人员是否能按时到位等；分包商和供应商方面可设置的检查项有：涉及采购的设备型号是否是供应商常供有备货产品、对于非常供无备货设备供应商的供货周期是否满足给客户的承诺工期、分包商服务报价作为成本转嫁后是否能被客户接受等；气候方面可设置的检查项有：对于全国组网项目是否存在需在北方冻土期或南方汛期期间施工的情况等。
技术风险主要包括技术、复杂性和界面、质量三个风险类型。技术方面可设置的检查项有：给客户提供的技术实现方案是否与客户的商务报价相符等；复杂性和界面方面可设置的检查项有：是否存在由于资源问题无法解决而给客户出具替代性方案的可能等项目；质量方面可设置的检查项有：所交付的产品服务质量客户是否认可等。
同样，在组织风险和项目管理风险上也可以根据实际运营情况来划分不同的风险类型，并制定出不同风险类型中的检查项。
风险管理应对策略
针对上述风险因素，电信运营商可采取如下策略进行应对。
如在应对客户需求含糊不清时，可采取以下策略：在与客户沟通需求时，针对非专业级的客户，可请技术经理一同到场，帮助客户理清需求，并形成书面确认函。每次客户需求变动，客户经理均应以客户书面确认函为准，对于已经启动了的项目，应视项目进展程度，与客户洽商原需求交付后，再进行业务变更处理。
应对客户指定需求和交付期限在客观上是否可行的情况时，可采取以下策略：客户经理应根据前期资源核查结果，向客户解释好相关业务的实施周期、合理报工期，并取得客户的理解和信任。对于客户要求的高于行业标准的需求，客户经理应及时与技术经理进行沟通，由其牵头后台网络部门对客户需求做出评估，并由客户经理根据公司相关延伸服务与客户协商收费。
应对给客户提供的技术实现方案与客户的商务报价是否相符的情况时，可采取以下策略：对于大型招标、投标项目，技术经理在谈判的过程中，应紧紧围绕客户需求和网络实际情况两方面制定技术方案，并需要与客户经理完成相关成本测算，确保提供的技术方案与给客户的报价相一致。
在应对其他风险类型时，运营商也可以通过各部门之间良好的沟通与协作，制定出相应的解决方案，通过有效的风险管理，实现进一步拓展大客户市场的战略目标。