国际化是中国的国策，也是中国企业做大做强的必由之路。2007年2月14日中国移动成功收购巴基斯坦第5大运营商巴科泰尔公司，跨出了中国电信业海外运营的第一步，引起了中国电信业的极大关注。
动荡的局势也牵动了很多人的心，跨国并购后，如何顺利接管，如何有效融合，如何科学发展等，并不是容易的事情。那么中国移动在这些问题上是怎么做的，从中能给我们带来什么启示呢？带着种种问题，我们采访了中国移动巴基斯坦公司首席执行官郭永宏。
中国移动巴基斯坦公司首席执行官郭永宏
梁海滨：郭总您好，中国移动收购巴基斯坦巴科泰尔公司，引起了电信业的极大关注，特别是动荡的局势，大家都很牵挂，能给我们介绍一下那里的情况吗？
郭永宏：是的，在每一次局势动荡的变化中，远在中国的亲人、朋友、同事和电信业的同行们，都十分关注我们的安全，通过各种方式向我们表达慰问，这让我们很感动，给予了我们很大的精神力量！
从卡拉奇枪战到红色清真寺事件，到专门暗杀中国人的恐怖事件，到卡拉奇大爆炸，到全国实行紧急状态，到贝·布托总理被暗杀等，对巴基斯坦人民来讲，2007年是历史上最为动荡的时期。我们很多同事是在最危险的时候来到这里，经历了别人可能一生都经历不到的事情。
集团领导对我讲的最多的是两件事情就是确保国有资产保值增值和中方员工的人身安全，时常叮嘱我务必要安安全全地把我们的兄弟们带回来。我们制定了《中方员工海外安全管理预案》和《中方员工海外生活设施及管理规定》，让员工以平静的心态面对复杂的安全局势。直到目前，我们没有发生任何安全事件，赢得了使馆和当地华人、中资企业的信服。
这期间有很多感人的事情。比如，在红色清真寺事件时，发生了暗杀中国人和用人体炸弹袭击中国人车队的恐怖事件，许多中资企业纷纷撤离，但我们的同志依然坚守在工作岗位上。巴基斯坦前总理贝·布托被暗杀后，连巴人都不敢出门，而中国人依然照常工作。按规定我们的员工一年可以休假两次，但大家都只休息了一次，问他们为什么不休息，他们的回答让我感动——“看到别人工作自已休息，感觉自已像逃兵！”。2007年是最不安全的一年，但这一年中国人市场调研的足迹踏遍了各个城市，连巴人都说在巴基斯坦没有任何一家运营商的高级管理人员能做到这一点！
梁海滨：2007年巴基斯坦电信业有两次较大的并购，一是中国移动收购第5大运营商巴科泰尔公司，一是新加坡电信收购第4大运营商Warid30%的股份。跨国并购一般都会遇到“收购后遗症”和“接管问题”，请问中国移动是否遇到了这些问题，与新加坡电信遇到的问题有什么不同呢？
郭永宏：假设2010年中国移动巴基斯坦公司与Warid的客户数和客户质量相同，那么相对于新加坡电信的收购而言，中国移动的收购价格是极优惠的，至少节省了25亿美元，但收购后面对的问题也就大不相同了。Warid客户数持续增长，市场份额不断上升，他们面对的是如何可持续快速发展的问题，而巴科泰尔公司近5年因经营不善、投资不足，市场份额持续下滑，是一条“休克鱼”，面对的是如何生存的问题。
我们把现在6家运营商的竞争比喻成一场马拉松比赛，前4名远远地跑在前面，而名叫“巴科泰尔”的运动员因为各种原因在跑道上休克了……，中国移动作为新任教练，发现这个运动员有8个主要病症：一是停止销售达4个月之久，日客户流失近万；二是原运营商投资少，网络基础能力与其他选手差距较大；三是原运营商与政府关系紧张；四是资费设计不合理，远离客户需求；五是网络质量差，通话困难；六是人员大量流失，岗位缺编严重；七是大量遗留的财务和法律问题急需处理；八是内部管理混乱，急需理顺流程。
郭永宏与阿齐兹总理的合影
梁海滨：那中国移动是否实现了顺利接管呢？目前巴基斯坦各界对中国移动的评价是什么呢？
郭永宏：前面讲过，巴科泰尔与前4位运营商不同，正处于“休克”状态，外部环境是债主盈门、官司缠身，内部情况是员工不断要求加薪……，是一个内忧外困、百废待兴的局面。如果不能顺利接管，生存下来，后果是灾难性的！更谈不上赢得这场马拉松比赛了。
中国移动与现有的跨国运营商相比，缺少国际化运营经验，但我们克服了严峻的安全局势和跨文化管理的障碍，较好地控制了发展局势，各项工作运转基本正常。主要经历了两个阶段，以2007年5月31日签订一期扩容工程为界，之前称为接管阶段，之后为发展阶段。
通过接管阶段的“紧急接管，稳定队伍；启动工程建设，恢复市场运营；明确公司发展定位，确定战略目标”以及发展阶段的“加快基础能力建设，加快客户发展速度，全面提升综合竞争能力”等6大类措施，公司形象与影响力得到了明显提升，网络质量有明显改善，综合竞争能力有所提升，多方融合也初见成效，客户由日流失近万到净增过万。
目前，全员士气高昂，巴基斯坦民众和政府对中国移动巴基斯坦公司寄予厚望，有业内人士说未来巴基斯坦将是Telenor（巴基斯坦第三大运营商）和与CMPAK争峰，而非Mobilink（巴基斯坦第一大运营商）！
