郭永宏在白沙瓦调研
梁海滨：中国移动巴基斯坦公司成立到现在，对中国移动的国际化战略有哪些贡献呢？
郭永宏：实践了集团国际化运营战略；实现了公司顺利接管和平滑过渡；提升了中国移动在海外的知名度；培育了第一批跨国收购接管及运营人才，16省（院）48人次先后在CMPAK工作；制定了第一批海外运营制度等。新华社驻巴基斯坦首席记者李敬臣是这样评价中国移动巴基斯坦公司的：“CMPAK的存在就是价值，CMPAK是中国移动的海外窗口、基地和试验田”。
中国移动作为价值链的上游，带动了中兴、华为、亚信等价值链一同走出国门，据中国驻巴基斯坦大使馆经商处统计，有18家企业随中国移动一起到巴基斯坦经营。在巴基斯坦受到政界、商界和普通民众的高度关注，中国驻巴基斯坦大使罗照辉说，“中国移动巴基斯坦公司是中国企业在巴基斯坦的一面旗帜”。
梁海滨：2008年对中国移动巴基斯坦公司是很关键的一年，您能否预测一下2008年的竞争形势？要想取胜，最大的制约因素和主要思路分别是什么？
郭永宏：行业客户仍会保持高速发展。巴基斯坦电信管理局预测2008年客户会增长1450万左右，依然会保持较快速发展，但ARPU值会在3.2美元的基础上继续下滑；行业收入增长幅度会首次超客户增长幅度，预计行业收入规模在27～29亿美元；各运营商会加大网络建设的投资力度，新增基站规模会创历史之最，预计会净增12000多个基站，比2007年底增加75%以上，竞争将更加激烈。
市场竞争是综合能力的竞争。受网内网间差别定价和结算费用高的影响，价格作为新进入者主要的竞争武器在巴基斯坦的效果并不明显。考虑到Telenor和Warid在2005年进入市场的成败启示，在综合能力全面提升前，还不能进行新品牌的发布，而且旧品牌的负面影响又很大程度制约市场的开拓，这是一个痛苦的过程。所以我们必须加快网络、业务能力、渠道、品牌、支撑系统的建设速度，全面提升综合能力，尽快缩短这个基础能力提升的过程。
2008年中国移动必须坚持成为主导运营商的定位。因为巴基斯坦电信市场无法容纳下6家跨国企业，根据市场竞争充分国家的经验，排位第1～3号的运营商才有可能赢利。从近几年公司并购和收购来看，客户规模是评估公司价值最重要的依据。巴基斯坦移动通信市场目前正处在由“井喷发展期”向“快速发展期”过渡，如果错过这个关键的战略机遇窗口，公司在未来发展运营中将处于持续被动的局面。所以，2008年工作的重中之重是客户规模。
梁海滨：您刚才提到Telenor和Warid新进入市场的成败启示，具体是指什么呢？
郭永宏：中国移动在进入市场初期，很可能遇到与竞争对手类似的问题，他们的成败经验是很有借鉴意义的。
通过研究和深入访谈了解到，Telenor在进入市场时的成败启示有：
（1） 在网络规模尚未形成前，不能急于求成，Telenor认为只覆盖几个大城市便可以进行大规模放号，特别是第二大城市拉哈尔在尚未有良好覆盖的时候便匆忙放号，致使覆盖情况较好的Warid获得了较大的市场份额，直到现在仍是Telenor的“短板”；
（2） 网络质量不能承诺过高，Telenor初期宣传时承诺将在巴基斯坦提供欧洲标准的语音质量，无法实现的结果使品牌大受影响；
（3） 不能过于依靠销售手段，要注重综合能力的全面提升，Telenor初期主要靠佣金和大规模宣传来推动渠道销售，而忽略品牌、资费和质量建设，造成客户离网率高、ARPU值低等问题；
（4） 市场营销授权不足，关键岗位用人不当，最初Telenor由挪威总部主导营销活动，不被市场接受，而本地的营销经理又不能胜任工作，致使其初期销售渠道质量较差。
Warid进入市场时的成败启示有：
（1） 没有营造良好的企业文化，不能吸引当地优秀人才；
（2） 没有清晰的市场定位，过于聚焦短期市场销售目标，而忽略远期战略和规划；
（3） 广告代理商能力低，导致其品牌形象较差，形象不清晰等。
这些成败经验使我们认识到：必须要有明确可行的战略和规划，清晰的发展路径；必须重视和利用本地经验、本地团队；在关键岗位上，特别是销售渠道岗位上的员工要反复甄别,选用正确的团队；要正确理解客户对网络覆盖和网络质量的需求，不能在网络覆盖和质量不能保证的情况下进行大规模放号；在没有网络质量保证的情况下，启用新品牌需要慎重考虑。
郭永宏简介：
郭永宏，北京邮电大学工学学士，天津财经学院经济学硕士，挪威BI工商管理学院工商管理硕士，香港理工大学管理学在读博士，曾任河北省邮电管理局计划建设部主任、河北移动通信公司计划建设部主任、河北移动通信公司董事／副总经理、贵州移动通信公司董事长／总经理，现任中国移动巴基斯坦公司董事长、首席执行官。
