第三，在职能战略上，联通的问题就更多了，这来源于其业务战略定位的不合适。由于全面作战，任何业务都需兼顾，有限的资源无法做好每一件事情。在众多职能战略中，这里仅就营销战略做出批评，在营销战略上，联通屡战屡败，又屡败屡战，从C网最初的定位高端，到今天的高中低端全线通吃，从之前立志“将通过C网发展移动数据业务”到现在联通G网GPRS的开通等等的企业行为来看，联通一直都在战略的摇摆中艰难前行，由于浮躁和急功近利，联通在战略执行中总是半途而废，急欲看到成绩，在没有看到希望的结果后便做战略调整，这导致其缺乏一种韧性和毅力去做好一件事情，最终一路走来，只能在较低的水平上重复。
在联通内部，营销战略是“两网协调发展”，提出了G网是吃饭工程，C网是生命工程的理念，为了协调发展，联通在前端业务部门进行了GC网分离运营，下了很大的气力。长期以来，联通陷入了两网协调发展的“死循环”，先大力发展一阵子G网，过后发现只顾发展G网，C网的用户没上来，于是再突击发展C网，过后又发现前期辛苦发展的G网用户流失严重，于是乎再开展G网的发展和维系，掉头来C网又有问题了。这个怪圈始终困扰着联通，因为资源有限，鱼和熊掌不能兼得，联通不得不频繁开展各种营销活动，在所有的公司中，联通人要经营两个网，由于C网手机渠道仍没有实现社会化，因此，联通还要经营一个手机销售公司华盛公司，联通人不可谓不辛苦。但联通这么做也是无奈之举。从这几年各方面的情况看，联通的战略一直是摇摆不定的，联通本身也很矛盾，始终都不知道该做什么，G网C网都太重要了，所以都作，但最后什么都没做好。最后，只能打价格战把用户规模扩大，这个行业是靠规模经济赚钱的，没有用户规模，谈什么都没用。为作大规模，联通也许也只能这么做，只能走这条路，不这么做将无法生存下去，应为联通现在没有能力在短期内改善网络不好的口碑，更没有能力做出可以支撑起品牌忠诚度的事情，加之短期的考核指标是以业务收入完成率、收支差等主要指标考核，试想，在短期内完成业务收入指标，不打价格战来吸引和发展用户联通还能做什么呢？战略的缺失让联通逐步走向艰难。
2）战术层面的简单策略和对竞争对手的轻视。
在战术层面上，联通初建品牌，处于品牌导入期，但长期以来由于短期考核指标的缘故，品牌工作是很难有所进展的，因为品牌不是一两年能做好的事情，但没有很多个一年、两年的努力品牌更难打造成功。由于无法做到以提升品牌为主线来进行业务发展，加之考核的KPI指标是用户数、收入和收支差等，这就使从上到下的决策者不得已必须在短期内发展更多的用户，价格站就难免了。其次，在小灵通出现的初期，对其不够重视，如果当时和中国移动共同组成寡头垄断同盟来扼杀其于襁褓中，也许联通不会是今天的局面，这个道理非常简单，在有两个敌人的时候，应该和其中一个比自己强的敌人合作共同消灭另外一个弱小者，这可能有点不仗义，也有违产业政策，但也的确是个不错的策略，小灵通的出现何尝不是违规的产物呢？总结来讲，联通的价格站策略和轻敌让联通在执行营销战略中没有得到其希望的结果。
3）公司内部的粗放式管理有待改善。
科学技术是第一生产力，管理也是科学技术，因此，从这一角度来看，管理也是第一生产力。公司在小的时候，凭借信任和默契，以及大家的自觉就可以开展业务了，公司做大后，就必须依靠管理制度和企业文化来进行运作了，有了科学合理的制度和流程就必须严格执行，但从目前的情况看，少数国有企业并不是这样，制度似乎是写给人看的，而不是给人执行的，制度是人定的而不是约束人的。
关于粗放管理的结论主要来源与管理咨询公司的调研，这里仅代表笔者个人的观点。在基础管理上，特别是流程问题，流程本来是提高效率的，现在看来却使工作效能大大折扣，对于很多企业，流程的优化非常重要。我们制定了很多流程，但是，在工作中有的根本无法实施，即使可以按照那个流程运作的，业务人员也有“法”不依。除了没有“流程意识”，最重要的是流程本身的问题，我们的流程有的根本就是错的，有的已经不合时宜，有的流程根本无法走完，甚至是死循环。为什么？流程建设的思路有问题，“思路决定出路”，不科学，不正确的决策不可能产生正确的决策结果。正确的决策从哪里来？从日常运营的实践中来，不是领导层拍脑袋拍出来的。要靠调查研究，只有非常清楚透彻的熟知业务流程，才能进行流程优化。这仍然靠执行。很多成功的企业都一致认为流程建设必须按照“僵化－优化－固化”的思路去做，先按照现有的流程去做，这就是我所说的僵化，为什么要僵化？是为了让人产生流程意识。通过运营，逐步从流程的每一个环节发现问题。接下来就是优化流程，把前一个阶段的问题解决掉。然后继续执行，直到达到最终优化的目的。这样，我们就可以把流程固化下来。这样，我们就形成了PDCA的良性循环。基层的日常工作大都不需要非程序化决策。只需按照流程办事就行了。
