下一个十亿市场
如果说康培凯在上任后保持了什么样良好的习惯，那就是在做决策之前习惯先做广泛的市场调查。对于新兴市场，诺基亚也同样如此。而进攻新兴市场的关键字：还是规模！
诺基亚自己负责其绝大部分产品的生产、供应链和物流管理。在2006年，公司只有23%的生产是外包出去的，相比之下，摩托罗拉和索尼爱立信的这一比例分别是41%和66%。诺基亚这种整合业务链的做法，结果就是在低端手机方面，诺基亚可以比任何人都做到更低的成本——因为这些手机便宜得无法负担外包的成本。这直接导致了其竞争对手毫无能力参与低端市场的激烈竞争。2006年，诺基亚卖掉的手机中高达42%的比例是50欧元(约合人民币500元)以下的产品，而这些产品分别来自于中国、印度、匈牙利的诺基亚自有工厂。
康培凯在低端手机上狠打规模牌，是冲着下一个10亿用户去的。从2007年到2010年，全球手机用户将会再增长10亿，其中80%将来自于中国、印度、拉美、非洲等地区。在最厉害的两个增长市场，印度现在每月新增200万用户，而中国目前每个月的新增用户将近600万，主要来自于四五线城市和农村市场，其中，月收入在50-100美元的人群未来会成为增长的主力军。
“诺基亚在手机市场上是第一个真正意识到低端市场重要性的厂商。”康培凯对我们说，“如果你卖给消费者的产品是他们的第一部手机并且真正带给他们良好的质量和品牌声誉，消费者便对你的品牌产生了忠诚度，而这种忠诚度会给你带来很大的回报。当他们在更换手机时，他们会首先考虑诺基亚。”
今年上半年，在南亚、中东以及俄罗斯、乌克兰等移动服务增速最快的新兴市场上，诺基亚再一次对这里的消费者手机使用习惯和喜好进行了调查，结果发现品牌、手机质量和网络服务质量是移动服务新市场的强劲驱动力，在新兴市场低价已经不再是吸引用户的最重要因素。这是一个让康培凯激动不已的结果，因为它意味着诺基亚可以一方面加大在新兴市场的渗透力度，一方面也可以通过丰富手机产品的多样性来获得想要的利润。
于是不难看出眼下诺基亚在对“下一个十亿市场”的策略。首先依然以有竞争力的价格来吸引用户，然后在产品的多样性和功能性上下功夫，由此获得市场和利润的双赢。比如诺基亚通过对中国西部的7.7万用户的调研中发现，新兴市场的用户比较热衷于一家人共享一部手机，因此诺基亚在今年6月发布的七款中低端手机中就加入了“电话簿共享”、“通话时长预设”等功能，希望能够迎合新兴市场消费者的细分需求。而这些手机全部由诺基亚在北京的研发中心研发。
中国市场的成功逆转也给康培凯的新兴市场野心提供了支持。在三年前，新任诺基亚大中国区销售负责人的赵科林(ColinGiles)从中国公司那里学到了通往二三线城市、乃至乡镇的渠道渗透术。到了2006年，诺基亚在中国市场一枝独秀，市场占有率达到了排名第一的36%，中国市场也占到了全公司13%的销售收入，进一步稳坐诺基亚最大市场的位置，遥遥领先于其他地区。这也使得中国的渠道和市场营销经验成为了诺基亚的成功样本，在巴西、俄罗斯等地，一些做法已经开始照搬中国的模式。
全球最大的互联网公司？
不过，对康培凯来说，增加手机用户──尽管规模将按10亿计──也只是旧有战略的深挖和延续。他的更大挑战则是，如何在现有策略之外拓展新的领域，让诺基亚的规模再大一倍。
这种难度似乎更甚。在手机领域，除了传统意义上的老对手如摩托罗拉、三星和索爱，诺基亚还要面对一些新玩家的挑战，如苹果公司的iPhone和戴尔将要推出的手机，而且后者的玩法和商业模式可能会完全不同。
种种情况，意味着诺基亚必须先人一步找到合适自己的新领域，而这个领域又必须是能够支撑足够大的市场。
康培凯自信找到了答案，“我相信诺基亚将仍然是一个移动公司，但它也会是一个互联网公司。”他说。这意味诺基亚将不再只是一个卖手机硬件和软件的公司，而是有可能成为全球最大的移动互联网公司。
