于是，康培凯在一次董事会表决上，一反平时说话不多的习惯，极力说服董事们，认为诺基亚和西门子两家公司的电信设备业务合并，是最符合诺基亚未来方向的举措。而且就在董事们中间休息的间隙，他也在走廊上不断的游说，并赢得了约玛·奥利拉的支持。最终，在康培凯上任后的19天，他宣布了最新结果，将诺基亚和西门子的网络业务合并。
这一举措使康培凯给那些反对人士给予了强有力的反击。首先他成功从对手摩托罗拉那里抢回了这个合资案，其次通过合资为双方节省了一定的成本，而且在未来网络设备的产业格局中占据了一定的地位。在成立后不久，诺基亚-西门子电信设备公司连续获得了来自波兰、瑞典、中国、印度运营商的大单，仅印度一地，合同销售额就达到了9亿美元。
最后对诺基亚本身而言，也意味着诺基亚的业务模式变得更加清晰，从约玛·奥利拉时代的综合类电信公司，变成了康培凯时代的只专著移动终端的公司——剩下的三个业务都是手机部门，分别掌管不同市场的终端产品。
“所有的赌注就都在手机上了。”IDC的分析师说。而新合资公司将为诺基亚充当提供稳定现金和技术支持的作用。
规模为王
轻装上阵后，康培凯决定，对全球手机用户进行调查，收集他们的信息。对此，康培凯的答案非常简单：“在这个领域，我们还可以做得更好。”最终诺基亚选择了4万个用户，收集了60亿个有效反馈。
这个调查让诺基亚获益菲浅。康培凯从结果中发现，各个国家的市场特征差异化程度远远超出了原来的想象，而另一方面在一些新功能上，如音乐、拍照等，各个国家市场年轻一代的需求又是如此接近。此外，诺基亚也发现，有一群所谓十分注重“生活品质”的消费者，最看重的就是有时髦外观的手机，但也不忘其他基本功能，如电池续命力等，相反地，对于有没有最新的手机铃声等，却不认为是必要的功能。
这让康培凯迅速确定了行动方案：针对各个国家差异化程度，大力推广不同类型的产品，尤其在新兴市场加大中低端手机销售力度，以夺取市场份额，打压对手；同时针对年轻人对新功能的各类雪球，也不断翻新价位相对较高的多媒体手机，以确保利润不失。
换而言之，康培凯要大量推出各种级别的新品。关键字：规模！自从2006年至今，诺基亚已经推出了近60款新品，从300多元人民币一台的1110，到4000多元人民币一台的N73，再到7000元人民币一台的8600，涵盖了市场上的所有利基。康培凯此举就是为了让诺基亚的产品能够应对任何一个市场上的任何一个需求。这个看似简单的方案，实际对诺基亚意义重要，堪称扭转下滑趋势的转折点。
康培凯为了确保每个区域市场都有良好的产品组合，曾花了几个月的时间，和每一个地区负责人开会讨论。尤其是他曾经管理过的美国市场，他更是要求做到全线产品都铺开。“你们和中国市场一样，都必须做到让所有的诺基亚产品都能让人看到”，他曾对美国市场的领导者下了死命令。甚至为了先人一步，他还在非洲市场进行了考察，并宣布非洲将成为诺基亚下一个大的市场。
这让诺基亚避开了摩托罗拉遇到的“明星陷阱”。摩托罗拉因为RAZRV3的全球热卖，使得其CEO爱德华·詹德(EdwardZander)相信，一款好产品就能满足所有市场的所有需求。于是，自从2003年以后，摩托罗拉每年新品数量并不多，只是希望每推出一款都能变成普世皆好的明星机。
然而，让全世界都用上V3，就意味着摩托罗拉必须将这款高利润的手机降价，以获取更多的市场份额。但结果是，摩托罗拉由此牺牲了大量了利润，尤其在去年第四季度，尽管全球出货量达到6570万部的新高，但利润却同比下降了49%，这几乎让摩托罗拉再一次陷入困境。而三星、索爱多数产品都定位中高端，这让他们利润不错，但市场份额难以出现大幅度跳跃。
而诺基亚则因此在市场占有率和利润上两头获益，产品组合和分配比例也相对恰当。以中国市场为例，诺基亚每卖出一台相对高价位的N73，就会卖出相对便宜的两台N70，更便宜的1110销售量则是20台。在今年一季度，诺基亚全球共售出9110万部手机，超过摩托罗拉的4540万部的两倍。尽管诺基亚也因为争夺占有率而失去了不少利润，今年第一季度其净利润为9.79亿欧元(约合13.3亿美元)，比2006年第一季度的净利润10.5亿欧元同比下滑6.6%，但分析人士还是一致认为，这并不妨碍其继续保持领先的地位。
