当然，康培凯不是只懂法律和财务交易。在就任CEO之前，康培凯已是移动事业部的头儿，其领导的业务为公司贡献了60%的收入。在此之前，他还担任从业务主管做到了美国市场负责人，除了研发部门外，他几乎所有的部门都呆过，而这正是管理复杂业务的最佳人选。“我的经历真的非常丰富”，在和《环球企业家》回忆这二十多年他在诺基亚的职业生涯时，这位芬兰人反复强调道。
尽管如此，在任命通知发出之前，很少有人看好鲜有人注意的康培凯。当时的公司总裁彭培加(PekkaAla-Pietil)、首席战略官马蒂·阿拉胡塔(MattiAlahuhta)、网络部门主管鲍思蕊(SariBaldauf)，都是风头更劲的人物。所以，康培凯被选中，被不少人认为只是一个过渡角色，是55岁行将退休的奥利拉的替身，因为他多年来是后者的左膀右臂，深知其管理风格和战略思想。
因此也很少有人看好肩负重任的康培凯。因为他接手时的诺基亚，增长速度比上一年放慢了10%，股价也下跌了11%，与此同时，强人奥利拉却没有行之有效的应对措施，眼看着老对手摩托罗拉正在用一款外观时髦的超薄手机横扫全球，蚕食市场份额，三星和LG则通过走中高端路线来取得利润。
奥利拉衣钵相传的康培凯，能解决这些问题？更何况，他的任命，还带来了先前所述那三位要人的先后离职。
康培凯丝毫不掩饰这一点。“今天诺基亚战略的核心内容在很大程度上是沿用了已有的战略。”他对《环球企业家》坦陈道，“今天诺基亚的整体战略相比过去的战略，更多的是一种演进而不是颠覆。”由此可见，要不就是奥利拉的真传依然能够抵抗世事变迁，要不就是康培凯的“演进”让诺基亚实现了成功反击。
在他上任的一年间，再也没有出现被对手追赶的情况，相反，诺基亚与排名第二、第三的手机制造商拉开的距离，这是任何市场领导者都期望的成绩——在今年7月份，诺基亚在全球市场的份额两倍于位于次席的摩托罗拉，销售额在去年达到了全球销售额达到411亿欧元。
这就是诺基亚选出来的康培凯。从表面看，他没有前任的张扬和霸气，甚至可以用温和来形容，但骨子里，他却强硬、富有进攻性。这两点结合在一起，造就了诺基亚历史上一个全新的CEO形象。而他在过去一年进行各种巧妙、渐进式的变革，又可以看成是，一个稳健型领导如何将公司从下滑轨道扳回到上升轨道，并由此开拓了一片更大市场的案例故事。
“如果小的演进持续发生，那么你就无需做出重大的改变，或不需要经常做出重大改变。”他说。
所有的赌注都在手机上
康培凯在一年前并不轻松，他不仅要应对电信行业内利润逐步下滑的大势，而且还要想办法让产品变得有竞争力，与此同时确保公司品牌价值不会下跌。
据称康培凯曾给自己列了一个备忘录，里面列举了所有他必须完成的事情，包括继续沿着约玛·奥利拉的大方向前进；提高手机产品的设计竞争力；应对个人消费者越来越挑剔的口味；打击对手；适当的时候考虑收购；不要忘记下一个“十亿美元的机会”，如美国市场、新兴市场、网络设备的销售等；最后是执行、执行、执行。
但首先摆在他面前的是，要先想办法将公司内部的复杂的管理结构变得合理化。2004年1月，基于对全球移动市场个人消费者和企业需求越来越重要的判断，诺基亚分成了四个不同的业务部门：负责提供大众化手机产品的移动电话集团、开发制造以拍摄、音乐和游戏手机等为主要卖点的多媒体集团、为企业级客户提供手机及应用的企业级用户业务集团，以及生产移动网络设备的网络业务集团。
也就是说，诺基亚四大集团，三个都是在做手机，只有一个在做电信设备。如果要集中精力把手机规模做得更大，诺基亚需要考虑处置其占据了大量投入和人员成本的电信设备业务。而2006年正是这个好时机。这一年，全球电信业兴起了并购热潮，随着运营商在全球的重组，带动了电信设备厂商也纷纷并购以应对运营商市场变局而作的规模扩张。爱立信收购了马可尼，阿尔卡特合并了朗讯，这让诺基亚的电信设备业务日益难有竞争力。
