即使是在将TCL和阿尔卡特的合资公司变成TCL通讯的子公司后，TCL实际仍不能做到如同诺基亚和摩托罗拉那样自如调动全球供应链资源，因为阿尔卡特实际的强势地区只集中在欧洲和南美，其在欧洲市场曾创造过一个季度突破400万台出货量的纪录，在南美市场，也一直稳居第三。这些地区TCL的整合力度实际还没有完全到位，更重要的是，因为来自法方的成本过高，这也大大阻缓了整合的进程。
因此将400名法国员工“还给”阿尔卡特，在刘飞看来，表面是截流，但实际是优化供应链管理的第一步。可以证明的数字是，最初没有裁员的时候，阿尔卡特研发一款手机要1.3亿元人民币，但现在只需要3000万元人民币就可以做到了，而TCL的计划是两年后只要1000万。
刘飞随之总结经验，认为跨国手机企业真正的竞争力就在于供应链的整合，因此接下来TCL通讯在生产、采购、营销等方面都围绕最优化的供应链开展。比如其在广东省惠州市建立年产能力2000万台制造基地，计划和阿尔卡特在苏州的工厂进行整合，以建成全球性的生产中心；其在墨西哥和巴西的代工厂，则主要满足当地的需要。
营销方面，TCL通讯在全球建立了EMEA、LATAM、India、APAC、ODM、TCLCN、AlcatelCN等七大业务中心，海外市场主要通过和沃达丰、Orange、Telefonica和TIM等30多家世界主流运营商合作销售。从2005年9月开始，总销量终于突破百万部，其中海外销量接近62万部；10月的海外销量更是达到了国内销量的4倍还多，达到86.7万部。2006年，海外销量更是增长到近1000万部，其中主要集中在南美洲和欧洲。
在某种程度上，对供应链初步成功的整合也是靠双方不断适应和融合换来的。在刘飞最初了解阿尔卡特研发、生产等情况的时候，他最高记录是一个月去法国六次，有时候就是去开一个会，晚上飞出去，早上到。开完会后，再回广东。在2005年，刘飞往返中法之间不下20次。另一个关于他最高记录是，他在一天之内在欧洲去了五个国家，分别拜访了不同的客户，“现在想起来都觉得苦”，他说。
而他的下属经理们，也几乎和他一样，将大量时间花在和法国人沟通、熟悉对方企业文化上。刚开始的时候，TCL的管理人员去阿尔卡特在上海的分公司，当时法国人并不热情，也没有留出办公室，倒不是因为有偏见，而是认为TCL不能成功，这些派驻的员工有可能很快就会被招回，因此没有必要留出地方。后来TCL的员工不得不主动沟通，讲明自己的思路，生活方式上也西化，“现在他们的信心都有了。
从本土市场出发
最近一段时间，TCL通讯内部流传一个关于宏的故事：在宏国际化初步取得成功，欧洲市场占有率逐步上升的时候，有一次其在中国台湾市场的笔记本市场份额第一次被华硕超过，宏的董事长王振堂怒不可遏，勒令下属马上采取行动，抢回份额，结果最终宏再一次确立了在台湾市场的地位。“这证明本土市场对国际化的中国公司多么重要，TCL也必须这样”。
但刘飞的心病是，目前在TCL通讯的全球市场结构中，海外市场依然占据了主角，其中拉美和欧洲市场占到了40%，亚洲市场占到了5%，而中国市场只有15%。在欧洲和拉美，TCL通讯一直沿用阿尔卡特以往依靠电信运营商的采购商业模式。在中国市场，刘飞已经更换了三个总经理，但是依然还没有达到最佳状态，“我现在所有的压力都是在中国，这里才是立足地”，刘飞承认。在今年的1月，TCL通讯首次提出了“决战中国区”的总体战略，这是未来李东生和刘飞最为看重的市场。
这样的考虑有现实的意义。中国目前已经是全球最大的手机市场，也是几乎所有的跨国手机制造商主要的利润贡献地；而且从制造到研发、设计等方面，中国市场的条件都已经相对成熟，这意味TCL如果不在家乡市场恢复到2003年左右的“神勇”状态，那么未来很长一段时间，TCL都只能眼睁睁地看着跨国厂商在家门口攻城拔寨，而自己只能靠出口以及阿尔卡特品牌和运营商的捆绑销售来赚钱，这样下来，实际对TCL的品牌帮助不大外，作为在香港上市的内地公司，TCL通讯背靠中国市场，也能在资本运营层面获得更多的便利。这一点在TCL通讯通过数次融资输血赢得喘息机会可以看出。比如在TCL通讯最危险的时候，账面资金只有4000万，按照行业规律，这只够运营不到半年的时间。因此2005年底TCL集团带头认购了TCL通讯发行的2000万欧元可换股票据作为支持；2006年2月，TCL通讯也顺利完成融资5.88亿港元的计划；此后TCL通讯又发行了3亿新股用于融资，“这些保证了TCL通讯资金链没有断裂”，李东生说。
