在新的公司治理结构下，中国网通仍为充分贯彻大股东意志留下了一定空间。张春江解释说，“一旦一件事情，大股东要求我必须做到，但是我又没有办法说服董事会，那就只能付诸股东大会表决了。”在股东大会，中国网通集团所代表的国有资产占有绝对多数。
“但是这些事情是极少极少的。而且，不到万不得已不能动用，一旦真正尝试，网通在资本市场的形象就会大打折扣。”他强调。
一位接近网通的投行人士分析认为，目前投资人已基本接受了国有股对四大上市运营商的绝对控制地位。经历了2004年的中国电信运营商高层大换班的刺激，资本市场在类似“中国特色”的做法面前已大大放低了接受的底线。而网通现在的努力显然要远远超出资本市场的预期，这在某种程度上加强了资本市场对于网通未来的预期。不过，他同样指出，如果仅对资本市场而言，网通的公司治理改革虽然必要，但并非急务。
引入型国际化
网通现在的国际化战略，亦是沉重包袱下的务实选择。
2003年，中国网通(香港)公司联手新桥资本和软银基金收购了亚洲环球电讯公司的资产，并将其纳入亚洲网通；2003年12月，又从软银和新桥手中回购全部股份，总计花费1.24亿美元。这一“走出去”尝试，在国内赢得了一片喝彩。
2004年上市之前，网通集团宣布成立网通国际，并公布了自己的三大战略，其中“国际化战略”尤为引人瞩目。
但两年之后的2006年6月，中国网通宣布以1.69亿美元的价格，将旗下亚洲网通全部股份出售给国际投资管理公司Ashmore和Spinaker组成的投资集团。
此前，中国网通旗下的东亚网通已经以2.33亿美元的价格出售给了该投资集团。中国电信运营企业最早的一次“走出去”尝试就此终结。
“外界对网通国际化战略有误解，我已经多次解释过，中国网通的国际化战略不是扩张型，而是引入型的战略。”张春江明确告诉《财经》记者。
在正式出售亚洲网通之前，中国网通曾进行了长达一年多的评估，结论是对于中国网通来说，运营一项在13个国家都有资产的跨国业务实在勉为其难。张春江坦言：“现在的网通无论经济条件和人才资源，无论如何都还做不到‘走出去’。”
根据中国网通2005年报，在其872.32亿元全年收入中，以亚洲网通为代表的国际业务收入只占3.9%，对整体利润和收入贡献微薄，且需要集团公司不断输血才能维持。公告显示，这一业务实际亏损0.59亿元。
在张春江看来，网通的国际化很简单，要解决两个问题：“一是引入先进的理念、技术和产品，二是引入境外资本。”
2005年，西班牙电信以战略投资者身份与中国网通结盟，购入后者4.9%股份。张春江透露，按照备忘录的精神，西班牙电信可以扩股到10%，并占有两个董事会席位。“我们欢迎他们扩股到10%，并正在为此努力推进。”他说。
中国网通已经与西班牙电信联合成立了国家工程实验室，并探讨过建立共同的呼叫中心。但是对张春江来说，他更感兴趣的是当下热门的服务外包和系统集成业务。张春江相信，西班牙电信在欧洲的扩张，有利于网通在亚太地区获得更多机会。
到下游去
退守的网通不得不寻找更多的新机会。“2006年是中国电信史上不可不留笔的一年，由于中国电信市场上缺乏真正意义的全业务运营商，中国已成为世界上移动语音对固网运营替代幅度最大的电信市场之一。”在中国网通2006年报中，张春江如此表示。
2007年的情况更不容乐观。根据10月22日公布的2007年三季报，1月至9月，中国网通的本地电话用户1.14亿，而2006年同期是1.18亿；经营收入622.34亿元也比去年有小幅下滑。两相比较，固话业务长期负增长已成定局。
为了摆脱业绩增长乏力的窘境，FMC(移动和固定融合)、TriplePlay(广电、互联网、电信三网融合)，以及时下最热门的服务外包均进入其视野。2006年，网通继续加大了在宽带内容公司的投入，作为进入内容和应用服务的初步尝试。但是，张春江同时也承认，目的地很清楚，但是何时才能达到这个目的地，有待观察。”
