以退为进
2004年11月，网通在纽约、香港两地成功上市。不过，由于业绩方面的压力，完成上市的中国网通在资本市场的地位始终相当微妙。
“关注中国网通更多地是在关注中国电信行业未来的变数，比如说重组，比如说3G发牌。”一位投行的分析师表示。
陈金桥分析，从全球范围看，固话业务已到产业周期的末端。非洲和南亚的一些国家，都直接使用了移动通信业务，没有再发展固定电话。“这是一个趋势，谁都无法阻挡。”
一家业绩增长乏力的公司，如何维系资本市场的信心？
“最关键当然还是要靠业绩，另一方面，还要建立一个让资本市场充分信任的公司治理。”张春江表示，“在一个国家控股将近75%的股权结构下，小股东最担心的是大股东控制内部交易。你能不能让投资者放心？你通过什么样的制度来让人家放心？”
2005年一次常规的董事会让张春江看到了破题的机会。公司计划向集团公司收购黑龙江、吉林、山西和内蒙古四省(区)的固话网络，董事会在宣布将成立一个独立董事委员会来决定是否进行收购的同时，也宣布将由瑞士信贷第一波士顿作为此次交易的独立财务顾问。
但此时，公司独立董事、前高盛集团总裁约翰桑顿对董事会决议程序提出了异议。他认为，此次董事会只能决定组成独立董事委员会，财务顾问的选择应由独立董事委员会决定。
虽然现场的香港律师指出，对此程序法律上并无明确规定，但是，张春江预感到，这可能是带领中国网通向前走一大步的机会。
僵持之中，作为董事长的张春江投了反对票。最终，此次交易独立财务顾问的选择权交给了即将成立的独立董事委员会。
上述收购在五个月之后实施。虽然独立董事委员会最终选择的财务顾问仍是瑞士信贷第一波士顿，但选择的意义已全然不同。在与桑顿进行了长时间沟通之后，张春江决定在中国网通内部开启一场公司治理的变革。
“我们意识到了股东代表之间的利益格局是不同的。我们想知道，怎样才能建立一个制度，保护所有股东的利益。”谈及初衷，张春江表示。
在麦肯锡和清华大学公司治理研究中心的帮助下，中国网通设计了一个结构复杂的董事会结构。其最突出的特征是，13名董事会成员中，只有5名来自网通集团，其余8名来自网通集团之外。同时，董事会下设五个委员会，除战略委员会和监督委员会主席由中国网通高管出任，审核委员会、公司治理与提名委员会以及薪酬委员会主席均由外部董事出任。
张春江希望，这一设计可以初步解决党的纪检工作如何递延、集团党组决议如何变成上市公司董事会决议等一直困扰中国国有企业的重大问题。
改革并非没有妥协和反复。事实上，张春江花了相当多时间向桑顿等外部董事解释中国共产党在国有企业中的地位和作用。对于改革过程中所触及到的国有企业改革的一些深层次问题，张春江也不得不选择了搁置。他举例说，按照国际惯例，上市公司高管薪酬的管理权应当交给董事会，但是目前一时还无法做到。再比如，在CEO和董事长分设之后，如何解决权力责任对等的问题。
更大的挑战是公司文化。据说一位网通老员工曾当面反问他们的董事长：“要说为国家加班加点不计报酬，我没有任何怨言；但是要说为股东加班加点，我做不到！”
事实上，这种思维也是大多数中国国有企业的普遍现象。张春江承认，短时间内，谁也无法改变这种现状。长期看，确实也要进一步妥善解决各方面的利益问题。
2006年夏天，张春江带着自己的公司治理计划去香港做非交易路演，希望能听取资本市场的意见。有趣的是，几乎所有的投资人都认为网通的公司治理“OK”，问题最终转向了固话业务下滑、3G何时发牌以及电信重组上。
中金公司研究部副总经理陈昊飞认为，在目前的经营状况下，选择防守对网通来说不失为一个好的决策。
