“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是我们的管理层团队用了半年时间做了‘战略沙盘预演’，发现我们在全世界未来十年的重大市场机会点的占有上不到10%，弟兄们的优越感顿时就没有了，知道该如何努力了。这不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向，看你现在处在什么位置。”任正非没有谈华为已经为未来储备了多少“前沿技术”，而是再次提醒和未来的差距。

在任正非看来，自我批判不是自我否定，而是一种促进自己进步的文化。华为内部社区中对公司的批评数不胜数。任正非现场举例说：“我们去年利润多一些，有的管理层就不知道怎么办了，于是多发了两个月奖金。有人就在网上批评，说你这么随意，是不是以后每年都发两个月奖金呢？”

“蓝血十杰”奖授予为华为管理做出突出贡献的员工。曾为华为做过咨询、已经退休的IBM顾问也被特别请来接受奖牌。1997年，IBM顾问对华为研发管理现状首次进行诊断，结果是很不如人意，比如缺乏准确、前瞻的客户需求关注，又比如反复做无用功，浪费资源，造成高成本，还有各部门的流程之间靠人工衔接、运作过程割裂等。

从上世纪90年代末开始，华为先后邀请IBM等多家世界著名公司，至今已经花费数十亿美元，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，实行“先僵化，再固化，后优化”的管理流程再造。用华为的解释，僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。

“我们要防止在没有对流程深刻理解时的优化。”任正非说，经过十几年的持续努力，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司的不断发展。

但任正非也指出，当年美国“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也可能出现弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使一批美国大企业遭遇困境。他对记者表示，不要片面地理解“蓝血十杰”，要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，要以客户为中心，实现跨领域、跨部门的流程集成和贯通。

“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”任正非说，“华为最大的敌人就是自己，是自己偏离了客户的需要和科技变化的趋势。”

再谈互联网思维

在昨日的记者见面中，不少记者的问题集中在互联网思维上。此前，任正非提出“不要互联网冲动”着实给业内泼了一盆冷水，但也引发了一些争议。

任正非对记者强调，互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐，不过不等于将来不会改变。

“尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，然而也应当看到，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。”任正非说。

“与爱立信对比，爱立信管理1万人，而我们是3万人，多出2万人就多了30亿美元的消耗。如果我们通过管理改进，用互联网的精神改变内部的电子管理，实现与客户、供应商的互联互通，这两年就可以节约出2万人去上“战场”，改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司的时代，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是通过网络支持和改变实业。”任正非说。