4. 华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。

如何应对颠覆性创新，其实一直是个世界性的难题，要不然诺基亚、黑莓、北电这些声名赫赫的公司就不会轰然倒下。

通过成立华为研究院也就是“2012实验室”，华为开始研究更加长期的技术趋势。颠覆性技术出现了怎么办？以华为目前这种高度统一但是欠缺灵活性的组织结构和企业文化，如果真的出现了颠覆性技术，恐怕华为也是束手无策。

华为目前能做的，还是利用已有的延续性技术进行“微创新”，实现更大的商业价值。例如在无线设备上，华为开发出了适合人口稠密地区的分布式基站，帮助运营商节约了成本，也为华为打下西欧市场立下了汗马功劳。在大数据上，华为能做的一个是开发支持大数据的网络设备，另一个就是整合各种开源软件，给运营商提供一套大数据的解决方案。

5. 金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。

曾经当过军人的任正非在这里采用了大量的军事术语，也反映了华为市场策略的变迁。

过去华为自身的管理能力不足但是执行力超强，因此在做市场的时候倾向于采用自上而下的命令式决策，辅之以人海战术。例如，华为在海外打下的第一个“产粮区”俄罗斯市场，很大程度上就是任正非个人拍脑袋决策的结果。

为了打开一个市场，华为不惜配置比友商多几倍的人手——在做国内运营商的时候，上到运营商的集团总经理，下到市公司的技术员，华为都有专人负责；做欧洲市场的时候华为更是不惜代价，先后从国内派出了五拨人才攻下了这个制高点。

如今，华为开始面对如此多地域、多层次、多种类、多需求的客户，自身的组织结构也变得如此庞大和臃肿，老冀认为，如果华为再沿用过去那种集中命令式的决策，再依靠人海战术，恐怕也是难以为继了。

因此，当华为在中东北非采用“销售、产品、交付”人员一起靠近客户的“铁三角战术”并取得巨大成功之后，华为开始将其推广到全球市场。当然，这也需要华为彻底改革公司的决策机制和流程，建立完善的IT系统。

从任正非的这篇讲话中有个强烈的感觉：心不动，风奈我何？

对于传统行业的大公司来说，互联网并不是洪水猛兽，与其临渊羡鱼，不如退而结网。当互联网带着巨大的颠覆力量呼啸而来的时候，大公司们该怎么办？任正非给出了自己的选择：聚焦、持续不懈的努力奋斗、自我批判、组织再造。(郄勇志)