正是这次日内瓦参展经历，让中兴的管理层开始有了更深的思考，积极开始在专利工作上寻求探索。
据史立荣介绍，随后中兴高薪引进了几位熟悉国际专利法的资深律师成立了法律部，其中最核心的一块业务就是知识产权保护和专利申请；也就在同一年，中兴就以董事长侯为贵的名义提交了中兴通讯的第一件专利，是一项关于交换机的基础专利，并在96年获得国家授权。
如今，中兴的法务队伍已经扩大到200多人，服务在140多个国家的市场。
此外，中兴还加强了人才战略。在原来的南京研究所的基础上，还陆续在上海、西安、天津、成都、重庆、三亚等城市以及海外的印度、瑞典、法国等地共设立了15个研发中心。
据了解，目前中兴8万多名员工中，就有6万多名技术人名，其中3万多名专注研发，2万多名从事技术服务，在诺西等欧美同行不断裁员和缩减业务规模的情况下，中兴的研发工程师数量已超过欧美同行。
海外策略的调整
13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。
到2001年，中兴才正式将国际化战略作为其主要战略之一。当时中兴销售额突破百亿大关，国内市场基本稳定，并开始全面启动海外市场。
在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门——第一营销部，中兴海外市场才进入“精耕细作”阶段。
随后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。
和很多中国企业一样，中兴在海外的战术也是“农村包围城市”的路线，通过局部落后市场突破，挺进了欧洲发达国家市场。据了解，中兴把亚非这些发展中国家作为主战场，而且是对巴基斯坦电信市场的抢占，确立了中兴在巴基斯坦中 “三足鼎立，中兴第一”的大好局面，拉开了中兴海外本土化的序幕。紧接着，中兴又开辟了印度、俄罗斯作为其第二战场。
然而这样还不够，史立荣很清楚地知道，一流运营商占据了全球电信市场规模的80%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键，另一方面，发展中国家的意义更多在于扩大规模，但利润很低，而欧美市场则完全不一样。
经过几年的摸爬滚打，中兴在全球高端市场初战告捷，尤其是在终端产品上实现全面突破。比如中兴手机与美国第一大运营商Verizon合作深度定制手机；攻破日本市场，与日本第三大运营商Soft-bank合作，并逐步实现了英、法、德等国家的全面突破。
史立荣认为，国际化战略的真正意义在于，要学会因地制宜，根据不同的国际市场环境做出不同的应对策略。比如说，印度市场规模挺大，但经济增长一直比较低，GDP只相当于我们的四分之一，因此，在中兴的战略中，印度市场目前主要是规模的贡献，而日本的人口只是咱们的十分之一，但GDP却和中国差不多，那么日本市场的策略就需要达成跟中国一样的规模；美国市场是中国市场规模的两三倍，这就意味着中兴要在美国赚到钱。
事实证明了史立荣的判断，2010年中兴的财报显示，中兴在国际市场的总营收达到380.66亿元，同比增长27.45%，占整体营业收入的比重达54.18%。其中欧美地区收入同比增长50%，占整体营收的比重提升至21%，首次成为中兴通讯海外收入比重最大区域。
“企业的架构的调整，需要根据市场形势而改变。”史立荣认为，建立一个全球化运营架构显然不是一蹴而就的，需要适应当地游戏规则，这是中国企业所面临的最大挑战。
截至目前，在史立荣带领下，中兴通讯抓住全球4G/LTE发展这一历史性发展机遇，完成技术和市场的全球布局，在4G/LTE技术领域获得同步领先优势，2011年上半年中兴通讯新增LTE商用合同数超过2010年全年，全面突破欧美日等高端市场，成为全球前30家最大电信运营商的网络设备供应商。
