摇摆的产品战略
用产品设计理念创造奇迹的乔布斯被称为商业艺术家。同样用V3开创了手机设计时代的詹德却是工程师出身。摩托罗拉从诞生到现在，始终都是一个以技术为主导的公司。它重视产品规划，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。这个方式在V3上取得了成功，但好运气不是总有的。
“当今左右手机发展趋势的是两大因素：消费化(偏重设计)和技术化(偏重功能)。每隔一段时间就会由其中的一个因素占主导。V3成功了，但现在手机还无法像时装那样通过每年几场标志性的流行趋势发布会就能左右消费者。”前摩托罗拉战略部负责人姜汝祥说。在两种方式间寻找平衡的摩托罗拉显然还没有找到一个合适的支点，因为此后它的产品战略一直在不断地变换。即使是同一系列的产品，其使用人群的职务、年龄等细分因素都各不相同。
在中国这片广袤和复杂的市场上，摩托罗拉产品定位的不清晰问题显得尤其突出。钟大林说：“现在最大的问题就是，我们在向消费者推荐机型时遇到了难题：究竟要如何宣传它呢？就像幻镜产品，说它是商务手机，它过于小巧，但是它的功能和外观，明显又不是为了时尚女性而设计的。”
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，也是摩托罗拉手机业绩下降的原因之一。摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。摩托罗拉在CDMA网络上的投资基本没有带来什么贡献。而在GSM市场上，在诺基亚和爱立信等厂商的把持下，摩托罗拉也没有占到多少便宜。摩托罗拉在网络设备上多头并进的策略，并没有收到成效，反而让网络设备部门成为摩托罗拉亏损的主要因素之一。
数字时代的烦恼
摩托罗拉向来是个大起大落的公司。在数字时代，它并不是第一次遇到这样起伏不定的烦恼。它曾是汽车收音机的行业老大；在第二次世界大战期间为美军生产过具有开创性的步话机；它的半导体曾经用于汽车、洗衣机等各种机器；在上世纪90年代中期，它又统治着手机行业。凭借这些，1994年摩托罗拉已在全球500强中高居第23名的位置。
当时，已成形的下一代手机通信新标准很多，到底应采用哪一种作为全球通用标准，各国争论不休。而且传统的模拟手机通信标准正在美国大行其道，摩托罗拉在一路对美国市场上的竞争对手穷追猛打之时，也将注意力更多地放在开发新的模拟手机技术上，比如怎样把模拟手机做得更小巧，功能更多，外表更靓。为了保持在模拟通信标准上的优势，以及对自己的技术研发能力充满信心，摩托罗拉在向数字化标准转移上决定按兵不动，后发制人。而这时，还处于亏损状态的诺基亚公司的新总裁奥利拉却响亮地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”他推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，压缩或抛售了造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。最终，在这场标准化之战中摩托罗拉输给诺基亚，退居全球手机制造厂商的第二名。
2002年，摩托罗拉再次遭到重创。2002年早期，第一款可拍照手机就已经投放市场，然而，摩托罗拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手机。也就在这一年，尽管摩托罗拉在手机销量上依然位居全球第二，但是三星凭借高端手机击败摩托罗拉成为手机销售收入的全球第二名。2003年，三星甚至一度攀上全球手机销量第二的宝座。
但是摩托罗拉并非易与之辈。在2004年换帅之后，摩托罗拉依靠V3横扫市场，三星的第二大全球手机制造商的宝座梦想最终昙花一现。
历经风浪的摩托罗拉，虽然失去了多次机会，但是每一次，它都能奋起直追，扳回劣势。在通信业界，这个价值400亿美元的公司无疑是一艘巨大的航空母舰，尽管一时之间它会落在小舰船的后面，但是只要它意识到这一点，开足马力，总能迎头赶上。
现在，摩托罗拉似乎又重蹈了以前的覆辙。这是摩托罗拉的又一次发展惯性带来的结果，又是一次历史的重演吗？“这次的情况和以前不同。”一位不愿透露姓名的摩托罗拉内部人士说。“之前公司在通信标准和照相手机上的失误，是由于当时技术和市场都还不成熟，未来发展具有很大的不确定性。对于每一个公司来说，都存在判断失误的可能。而现在，公司是在技术和市场都很成熟的环境下败给了对手。随着行业竞争的加剧，通信业的分化和细化也明显在加速。摩托罗拉和诺基亚等大型跨国公司是包括所有市场策划到最终销售的综合性公司。它们由于已经具有技术、品牌、市场的积累，已经无形中提高了手机研发、生产、销售的行业门槛。因此，对于能够生存在今天的企业来说，至关重要的是成本控制，包括前期的研发成本和后期的生产成本、销售和维护成本、广告、市场策划等等。但在追逐市场份额的过程中，摩托罗拉过于追求单方面的指标，所以才出现了失误。”他总结道。
