华为数量巨大的高素质员工队伍，在企业福利逐渐完善过程中，显然存在巨大的成本压力。在潜在的劳资纠纷可能里，高素质员工，又成为在谈判桌前必须面对的群体，而“新法”框架之下，他们将被赋予更能自我保护的议价能力。从这个角度而言，“新劳动法”对于华为的挑战，的确与其他企业不在同一个层面。
闭合管理与闭合循环
高度知名而又极其低调，华为因为这种反差被认为是中国“最神秘”的企业。其实从不知名的小公司开始，华为已经有了内部规定，任何人都不能随便对外发表意见，这规定随着华为的扩张被益发强化。在程东升历时3年的采访里，“即使已经离职的员工，对于探听华为情况的来访者，也保持着高度谨慎”。他前后采访过的上百名华为人，最后都要求他“隐去真实姓名”。至于老总任正非，除了他本人在《我的父亲母亲》中的自述，没有任何媒体能提供他的私人信息。迄今为止，试图直接采访他的媒体都吃了闭门羹。任正非只是“在适当的时机、适当的场合，抛出他一篇篇经过自己深思熟虑、并集聚了众多专家智慧的文章，与媒体进行单向交流”。
闭合管理与闭合循环，已经成为华为成功的某种保证。任正非这样强调:“华为经历了10年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。”在程东升的观察里:“华为的确有着自己独特的企业文化。”任正非的个人意志已经制度化为华为的管理体系和各项规章。1997年《华为基本法》的出台，已经显现了任正非不同于一般企业家的远见，程东升评价，他通过“基本法”的形式，“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制”。任正非自己后来总结，起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”。
彭剑锋是《华为基本法》起草小组专家之一，他回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具前瞻与创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。随着企业扩张、人员规模扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。《华为基本法》正是在这样的背景下出台。
专家组的第一份提纲并没有获得任正非的满意。一个月后，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非发表了他的诸多意见和“马克思的劳动价值论会再度复兴”的观点，“在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配”。最后成文的《华为基本法》里这样表述“价值创造”:“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”关于“价值分配”的意见反馈里同样显现了任正非的想法，“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚”，“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本”。这被认为是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。
《华为基本法》出台后，华为立即敏捷地着手人力资源管理的调研。1996年到1997年期间，负责人力资源的副总张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司——HayGroup，为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。HayGroup公司最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划21点到，最后一直到22点多才到达。第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。花了一大笔钱最终得到两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。张建国认为，“HayGroup公司提出的美国式的薪酬考核体系，关键是提出了新的管理理念和思路”。
“新劳动法”背景下的猜想
先辞职再上岗，在华为历史上不是第一次。过去，华为的中层干部从无“任期”一说，副总裁一级的也只有两年任期，这就给了任正非几乎不受限制的人事大权，成为任正非管理的利器。1996年，以现任华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层就面临了一次“集体辞职”。两次辞职，程东升说，“本质上并没有区别，都是华为保持企业活力的手段”，区别在于，“那时候的华为不被看好，也没人关注。而这次涉及的群体更广泛，触动的都是资深的既得利益者，而且现在的华为已经是明星企业，面临的压力应该更大”。在两次辞职事件之间，华为还经历过集体降薪:2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业以来首次下滑，在任正非带头下，超过300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关。
