随着企业对信息化认识的逐步深入，CIO在企业中的角色也正在逐渐改变。CIO不仅要懂技术，还要懂业务。在这种角色转变中，CIO困惑重重。如何把信息化、企业管理与业务相互融合?如何跟得上CEO视角，用CEO的思维思考问题、解决问题?如何走复合型人才道路，从CIO职业危机中全身而退……常州安费诺福洋通信有限公司运营经理杨建金的转型历程，或可为CIO的职业发展指明方向。

常州安费诺福洋通信有限公司运营经理杨建金

有着IT基因的业务经理

很多CIO都在谈转型，杨建金的成功转型是个值得参考的特例。大部分企业高管，可能会来自业务部门，也可能来自财务部门，而常州安费诺福洋通信有限公司运营经理杨建金却来自IT部门。

安费诺福洋公司没有CIO这个职务，没有单设信息化管理部门，信息化实施均以项目组的方式进行。比如在进行ERP实施时，公司会成立一个团队，实施结束，项目人员全部回归到各个业务部门。安费诺福洋公司有600多人，有6个人在做IT项目管理工作，其中日常IT维护人员只有2个人，另外4人均来自业务运营管理部门，分别就职于 FA(自动化制造)部门、信息化能源部门以及制造部门，他们不仅要有很强的二次开发能力，同时要对ERP和数据库系统有所了解，主要做集成方面的工作。

那么，安费诺福洋公司为什么不单设信息化管理部门?杨建金如此解释：“单设信息化管理部门，可能会让IT慢慢和业务脱节。如果IT人员自我管理能力不高，会脱离业务”。杨建金特别强调他更关注业务细节。事实上，他非常善于应对业务变化，他深刻地认识到“IT和业务不能偏离”，在业务运营与IT工具的把控方面，也很有自己的一套。

杨建金认为，CIO很难把IT和业务结合起来，是因为CIO的着重点比较单一，很难以运营人员的思路和逻辑去考虑问题，不具备整体的把控能力。但从CIO转型到业务运营，对个人能力的要求确实比较高。

14年更换四套系统，“多面手”的历练

从1998年福洋公司被安费诺集团收购，到今天为止，杨建金已经在这家公司耕耘了14年。从一名普通的技术员，到企业行政，到CIO，再到今天的业务运营高层，杨建金练就成为企业管理的“多面手”。目前，杨建金不仅负责安费诺福洋公司的业务运营，还包括生产制造、IT、行政等工作。

安费诺集团是全球四大连接器供应商之一，旗下拥有8个大的事业部，包括通信、无线通信、电子、计算机、航天航空、汽车等业务。安费诺福洋公司是安费诺集团的子公司，属于无线通讯事业部下的11家子公司之一，主要从事研发、制造、经营无线通信网络射频同轴连接器、跳线及天馈线附件系列等产品，其生产模式是离散型制造，订单业务属于多品种、小批量，快速交付方式。生产、组装、销售等一系列过程都由安费诺福洋公司完成，安费诺集团主要提供销售平台、财务管控和技术支持。

目前，安费诺福洋公司信息化建设状况已非常完整，包括财务管理及生产制造过程管理的ERP系统、研发设计应用的PDM系统，生产过程中要用到的SPC过程质量管控系统，还有 OA等等。从原材料到成品，主要业务都依靠信息化系统来支撑，大部分系统都做到了相互集成，实现了数据共享。

在ERP产品应用中，安费诺福洋公司选用了IFS的系统。系统模块几乎涵盖生产制造企业的全部，包括订单、排程、生产制造、组装、外协、采购、工艺整个过程;还包括辅助性模块，包括BOM(物料清单)、财务管理、供应商、客户、应收应付、总账、经费系统集成等。