不论是作为民营资本进入国有垄断行业的节奏，还是国家经济政治战略下的炮灰，虚拟运营商都是电信行业市场发展的必然。2013年岁末，移动虚拟运营商在中国千呼万唤始出来，并且政府在2014年还将陆续发布虚拟运营商牌照，继续扩大电信运营市场阵营。尽管业界声音不同、褒贬不一，对虚拟运营商的讨论如火如荼，但虚拟运营商却面临着实实在在的发展问题。笔者认为，结合国外虚拟运营商运营情况，虚拟运营商的发展可以概括为十六字：“产业为本、战略为势、融合为魂、创新为器。”
产业为本
产业为本，即基于自身产业及电信产业来寻找定位。不论是互联网企业、渠道型企业还是电信增值服务商，虚拟运营商的发展必须基于自身产业定位以及电信产业的发展节奏。电信业4G牌照刚刚发放，新一轮的建设和宣传已经启动，虚拟运营商比基础运营商具备更好的资源整合优势，可借此机会或助力合作运营商扩大4G战果，或深耕小众市场建设小而美的MVPN。
战略为势
战略为势，即明确自身发展战略，初期不以销售业绩为第一目标。虚拟运营商应将虚拟运营业务作为辅业，以增加整体销售收入、做大做强自身业务规模为目标，待市场运作成熟后可酌情提升虚拟运营业务的战略地位。成功属于耐得住寂寞的虚拟运营商，从国外虚拟运营商平均市场份额来看，绝大多数不超过5%，最多也只有15%，而且一般的虚拟运营商通常需要4~6年才能收回投资、逐渐实现盈利。比如世界第一个同时也是最大的移动虚拟运营商Virgin移动，是属于品牌和客户都运营较好的虚拟运营商，自2000年开始经营电信业务，三年后EBITDA（税息折旧及摊销前利润）才转正。所以，虚拟运营商需认清形势，做好打持久战的准备。据悉，获得牌照的11家虚运营商从电信和联通获得批发价为7折，虚拟运营商议价能力低，在趋于饱和、竞争激烈市场现状下，短期内想要在基础电信业务上获得较大收益很困难。
除自身战略外，还需要考虑基础电信运营商的战略，虚拟运营商电信业务的发展战略不能与基础电信运营商的战略相悖。特别是运营初期，主导权掌握在三大基础运营商手中，虚拟运营商发展电信业务需要他们的扶持。因此，虚拟运营商首先要做的是了解基础运营商的长期目标、战略战术，从能够为基础运营商提供哪些有利资源、带来哪些收益入手，以从他们手中获得最大支持为目的，形成互补，达到合作收益的最大化。
融合为魂
融合为魂，即将移动通信业务与主业协同发展，实现产业纵向、横向一体化资源融合。虚拟运营商与基础电信运营商以及其他虚拟运营商的差异化优势在非电信领域的积累，因此，虚拟运营商必须借助这一优势，将移动通信业务与主业融合发展，降低主业以及电信业务营销成本、提升用户忠诚度、提高整体销售收入，这才是获得成功的有效途径。同样以Virgin移动为例，Virgin集团将其移动通信业务与集团旗下其他业务进行整合、实现交叉销售，如Virgin移动用户可享受优惠的旅游折扣优惠、可以优惠的价格购买和租借Virgin唱片零售店的DVD及录像带。在Virgin集团，手机不仅仅是打电话的工具，更是Virgin集团向客户提供综合服务的载体，通过这种不同品牌不同业务之间的协同和促进，不仅可提高收入，更可以增加客户粘性。
创新为器
创新为器，即利用创新实现差异化经营。虚拟运营商需通过创新，形成差异化竞争优势，这包含两个层面：一是与基础电信运营商及其他虚拟运营商形成差异化，另一个是与本行业内其他竞争者形成差异化。
传统电信行业的思维定式以及管理模式很难实现创新，更不可能产生颠覆性的改变，而虚拟运营商在此方面恰好具有优势，没有历史包袱，可凭借全新的思路走差异化经营之路。比如发展新型的数据业务、互联网通信、满足小众细分市场业务需求、为中小企业提供个性化的O2O解决方案等，科技进步日新月异，大数据、云计算等新技术新应用层出不穷，虚拟运营商可利用这些技术手段创造出颠覆性的业务。除了基于业务或产品的创新外，虚拟运营商还可以进行灵活的营销体验创新、销售模式创新甚至商业模式再造，系统性地打造企业长期核心竞争力。
同时，虚拟运营商还需利用电信业务与主业所在行业的其他竞争者形成差异化竞争优势。以家乐福为例，2006年开始，家乐福先后在比利时、意大利、台湾等地开展虚拟运营商业务，家乐福遍布各地区的门店以及超大的客流量成为发展电信业务的最有效渠道，一方面家乐福可通过该渠道将电信业务的销售和推广成本降至最低；另一方面还可将零售主业与电信业务进行捆绑，家乐福移动用户若同时办理超市的会员卡，可以获得双向回扣的优惠（购物累计的积分可以冲抵通话分钟数、电话账单金额也可以累计到超市会员卡中成为积分，冲抵消费购物），通过这种循环式捆绑，家乐福将消费者牢牢的抓在手中，而不会流失到沃尔玛或其他超市，这就与其他零售商形成了差异化优势。
总之，虚拟运营商的未来，不是要成为电信行业的高富帅，而是要借助电信运营提升企业自身的位势，成为自身行业中的高富帅，同时成为基础电信运营商不可或缺的优质合作伙伴。
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