加强培训，提高渠道掌控力
其实，除了运营商之间的渠道争夺之外，运营商还应思考面对新时期的挑战，毕竟电信运营商现在的竞争对手已经不再局限为三家，面对新型的竞争对手（如腾讯、新浪等），还需要更广泛地战略联盟才能更好的开展对抗。当然，渠道转型与提升是一个长期而复杂的系统工程，当务之急是从以下两方面尽快着手。
一、进一步提升渠道掌控力与合作紧密性。
渠道掌控主要看三个方面的结合：一是渠道忠诚度，渠道的赢利能力和盈利成效决定了渠道是否愿意与通信运营商开展长期合作；二是渠道的健康度，即渠道通过何种业务盈利、其业务质量和业务价值如何；三是渠道掌控力度，渠道的趋利性本质决定了渠道商会从直接利益和间接利益两方面进行综合评估并选择最大化的方向来开展合作。
因此，一方面要实实在在地提升通信运营商在渠道商业务和利润来源中的占比，另一方面也要让渠道商看到业务长期合作的前景。基于此，通信运营商必须结合当前所处的新时期市场环境和代理商发展所处的阶段，进行有针对性的指导。例如，现阶段2G业务趋于成熟，渠道商的利润模式和利润率也十分透明化，但在3G业务、移动互联网业务上仍大有可为，通信运营商可以借助“销售漏斗模型”，与渠道商共同提升营销成效。
二、加强渠道培训，促进渠道能力结构转型和完善。
为实现上述目标，就必须对合作渠道提供有针对性的培训。以往通信运营商的培训往往都局限在企业内部员工，作为外部合作渠道实际上也是通信运营商整体价值链的重要环节，必须将培训工作延伸到合作渠道上。
以“体验营销”为例，新时期下由于客户需求被极大地激发，以及移动互联网应用、服务的空前繁荣，过去2G时代“一锤子买卖”的形式已经难以奏效。如何根据不同客户细分市场来分析和判别客户需求；如何设计体验环境、体验流程和体验脚本；如何进行价值营销、顾问式营销等都需要借助通信运营商的培训体系和培训资源加以辅导和引导，以往单纯依靠合作渠道的自觉自发已不能适应新时期的市场挑战。
