北电的人力成本不仅体现在普通员工的工资上，其走马灯式的更换高层人员也让它在管理成本上耗费弥多。有在北电工作过的人士谈到，北电每年都要召开销售大会，他本人从2003年开始共参加了三次，而每次见到的CEO面孔都不一样。高层的频繁更替给北电带来的最明显变化就是公司的“口号”也不断改变，但问题是这些口号都没有最终转化为真实的产品。
北电的研发成本也是居高不下。其UMTS技术产品线的研发就是在成本最贵的欧洲和北美地区进行的。所以说北电出售该产品线，有市场规模效益的因素，也应该有成本控制的考量。
2003年东窗事发的财务丑闻也让当时刚刚有所起色的北电再次遭受重创。在经历一番劳民伤财的地毯式财务审查后，2006年12月27日，北电和股东达成24.5亿美元的和解协议，其内容包括北电向股东赔偿5.75亿美元现金，并发行约相当于其现有流通股14.5%的股票，按照北电当时股价估值为16.4亿美元。它也是美国证券欺诈集体诉讼历史上最大的和解案之一。
矛盾的声音
对一家成熟的跨国公司而言，在对外发表言论时一般都要斟酌再三，同时对自己的产品和市场策略宣讲都会有其完整严密的逻辑。但是在北电那里此类规则似乎并不重要，这在3G和WiMAX问题上表现得尤为突出。
北电在放弃UMTS产品线的主要业务后，其对外口径是3G技术已经成为“老技术”，3G话题也是“老生常谈”，而“跳过3G”才是正途。不消说这会给3G网络运营商们带来怎样的不快，而在一些正全力推进3G发展的国家那里，想必北电也不会挣到正面的印象分，更为不妥的是：这是一个难以自圆其说的说辞。不要忘了，北电在UMTS上还保留了核心网业务，在cdma2000上也在继续投入，而它们恰恰都是无可置疑的3G业务。
否定3G的初衷是在于力推WiMAX。在北电那里，WiMAX已经被“升格”为4G技术，而这一点连WiMAX真正的领导者英特尔也没敢说过。因为一个显见的事实是，WiMAX在2007年10月被ITU接纳，但是它的确切身份是“3G标准之一”。
3G和WiMAX接连折戟之后，北电对所谓4G的态度开始软化。2008年9月，迈克·扎菲罗夫斯基暗示，4G业务“在未来几年可能会有丰厚回报，但也充满风险”。此情形与刚开始时的狂热态度形成了强烈的反差。
把话说绝，让自己没有一点回旋的余地，这种刚性有余弹性不足的舆论风格给北电带来的绝不仅仅是颜面无光那么简单。
不彻底的本地化
中国大陆市场的重要性无需赘言，北电在这里也不可谓不煞费苦心，至少在时间和空间布局上，北电并不比其他厂商差，但是如果评估其效果，未免就要大打折扣。
纵观北电在中国大陆市场上的发展，一个重要的症结在于它始终没有明白什么才是真正的本地化。正像某业内人士指出的那样，中国大陆市场的本地化不是“中国话化”，也不是“普通话化”，语言交流无障碍并不等于对市场的理解就没有障碍。
对于跨国公司而言，它们一般尊奉的信条是“有本地人才不一定能够成功，但是没有本地人才就一定不会成功”。看一看此前北电中国区的领导团队构成，就会明白其短板所在，为何会产生无谓的内耗？这一点的确需要北电反思。
当年北电在中国的3G标准TD-SCDMA上曾有巨大投入，它也是国外厂商中第一个实质性支持TD-SCDMA的厂家，在核心网环节号称占据当时TD-SCDMA试验网的“半壁江山”。这也有赖于当时几位熟知中国市场形势的本地人才的大力推动。但是后来这一努力半途而废，北电方面选择了退出，真可谓功亏一篑。
此事折射出来的是北电总部对中国大陆市场没有足够的耐心，而这种急躁的心理也直接导致了北电大中国区前任总裁兼CEO毛渝南的离职。由于企盼多年的中国大陆市场3G商用一直没能实施，北电方面决定对大中国区降格以待。此前毛渝南直接向北电全球CEO汇报，降格后改为向亚太区汇报。因此，2006年毛渝南从北电离职，而他在北电就职10年间所积累的市场经验也随之流失。
北电在中国的布局较早。1995年成立广东北电研发中心，2001年成立北京研发中心。在2008年，按照北电的规划，由北京和广州园区组成的中国实验室将成为北电除渥太华研发中心之外的另一个全业务研发基地，其研发的产品和解决方案几乎涵盖北电所有的产品目录。从成本等角度考虑，北电研发重心向中国偏移无疑有其必要性，但是正如上面所述，执行层面的缺失导致事倍功半。
在这里还有一个细节颇值得玩味。北电在1995年便踏足广东，而且多年来在当地也有很大的投资，但是北电在广东电信市场上却鲜有斩获，这不能不说是一个奇怪的事情。麻雀身上藏有一切荒谬的根源。果真如是？
