编者按：中国联通湖北分公司王亚忠总经理继在上篇表述了加快通信行业服务转型的重要性，在本篇中，王亚忠总经理阐述了他对“如何落实好服务转型工作”的意见和看法。
面对客户服务工作的实际，各大通信运营商如何在3G业务开展前夕，发挥企业自身特点，充分调动有限资源，全面改善客户感知，确立具有优势的客户服务品牌，这是关系到企业未来发展和生死存亡的大事。对此，我们一定要提高认识，狠抓服务转型，切实落实“前台围绕客户转，后台围绕前台转，管控围绕市场转，一切围绕客户转”的系统服务理念，实现从“要我服务”向“我要服务”转变，从“单纯销售服务”向“全程服务”转变，从“前台服务”向“全员服务”转变，做到公众服务是基础，个性服务锦上添花，认真解决客户服务工作在观念和实际中存在的问题。
推进服务转型必须转变观念
要提高服务认识，强化服务意识，必须从转变观念入手，正确处理好服务与经营、效益，局部与整体，企业内部指标考核与客户感知这三个关系是至关重要的。
正确处理好服务与经营、效益的关系。
用户的忠诚度与用户的离网率和市场份额密切相关，即用户忠诚度越高，用户的离网率越低，市场份额也越大，反之则用户的离网率越高，市场份额越小。这个对比关系充分说明，服务不是两张“皮”，通信服务与经营成效以及经济效益密切相关。在邮电计划经济时代，通信服务的核心内涵是普遍服务，讲究社会效益，在一些偏远地区，即使没有任何经济效益，也要无条件地提供必要的通信服务。在当今市场经济时代，国家要求通信行业按企业性质运作，因此不要求通信行业无条件地提供无偿的“普遍服务”，企业申请投资计划都需要有充分的盈利理由，都需要认真计算投资与市场、与效益的关系，经营的性质成为通信行业又一不可忽视的基本属性。但是，通信行业的主流精神应该还是服务性的，这就要求企业在做好经营工作和获取利润的同时，必须兼顾服务。根据现代营销学的观念，服务与经营不仅不矛盾，而且还可以有机地结合，服务营销是最好的营销手段。我们没有理由把经营与服务割裂开来，没有理由因为效益而淡化服务。
正确处理好局部与整体的关系。
据一项服务通报表明，在去年客户不满意通信行业的五项短板中，网络感知度是最为突出的一项，客户对网络的投诉一直是热点，客户对联通的网络感知还存在较为严重的问题。尽管从2006年开始，通信企业不遗余力地加强网络建设，新增基站的数量也十分可观，可是用户对网络感知并没有因此发生太大的改变。问题出在网络建设的硬实力改变了，但有关网络运行和优化的软实力没有跟上，在网络规划上，更多地是根据投资额度来规划，没有以客户感知来规划，在网络运行和网络优化方面，引导企业内部技术指标，不是客户对网络的感知，客户感知的价值没有在网络质量提升上得到充分体现。网络感知在通信服务工作中的位置非常重要的，可是我们在客户服务工作中偏偏将其与服务的中心工作割裂开来。这反映了在内部管理上，企业没有树立服务的整体性、系统性概念，没有正确处理好服务的部分与整体的关系，集中精力抓的是具体的局部服务工作，而忘记了网络、经营、信息支撑等方面的工作，忽视了全局性的服务工作。为了解决这个问题，服务部门一定要与各专业部门建立良好的、有效的服务工作关系，正确处理局部服务工作与整个企业的全局性的服务工作的关系，各相关部门都必须树立并强化服务意识，将服务当作一项整体性和系统性的工作来决策和安排。
正确处理好企业内部指标考核与客户感知的关系。
企业内部网络运行的技术指标和专业指标是必要的，我们必须制定标准，强化制度，建立规范，一丝不苟地完成。另一方面，那就是来自企业外部的客户感知。不能单纯地以内部指标考核部门，更不能以这些指标作为考核这些部门业绩的唯一标准，还要把客户感知作为部门的重要考核指标，使其成为衡量部门工作业绩的重要标准之一。这两个方面是可以有机统一的，如果一旦发生冲突，那就要内部服从外部，管理服务市场，坚持以客户感知为最终导向。
以客户为中心推进服务转型
我们要牢牢把握重组机遇，发挥时不我待的精神，做实、做强客户服务工作，不断增强企业核心竞争力来应对新的竞争格局。
提高认识，树立服务工作的全局意识。
当前，首先要克服“重发展、轻服务”的观念，充分认识服务转型的根本目的是要提高经济效益。而经营服务工作的对象是市场，为市场服务的目的是效益，经营要通过服务来实现效益，强化与完善经营服务工作，既是企业从计划经济向市场经济转变的重要体现，也是企业从粗放型经济向集约型经济转变的重要途径。只有充分认识这一点，才能树立起市场观念、经济观念、效益观念，进而将“以客户为中心，用服务促发展”的理念变成自觉的行动。其次，必须认识到“服务是电信的无形资产”，通信能力的增强，技术水平的提高，经营机制的转变，企业面貌的改善等，都要具体体现在服务之中，搞好服务，不仅是市场竞争的要求，而且也是企业自身生存发展的需要，经营服务的好坏，直接关系到市场和消费者的得失，因此，在提升通信能力、抓好建设发展的同时，必须牢固地树立起“以客户为导向”的观念，融经营于服务之中，并以此作为完善服务的出发点和归宿。在思想观念上，我们要让员工明白“服务就是发展，服务就是经营”的道理。服务好，不但能发展客户，更能留住客户，不仅能直接创造收入，更能带来长期效益。为此，我们应将客户的需求和期望作为服务工作的导向，倡导“站在客户立场上”进行换位思考。通过树立品牌形象，改善服务，发展客户，留住客户。总之，我们要充分认识到服务不仅是客户服务部门的事，而是一项全局性的工作。一定要树立服务的全局观念，强化服务的自觉意识，增强服务工作的自觉性，将服务工作作为“一把手”工程来抓，积极推动改进企业运营管理中影响客户感知的缺陷。
落实责任，强化服务质量管控力度。
对通信企业忠诚的客户首先是对通信企业的服务满意。客户满意程度取决于客户感知与客户期望、客户期望与客户需求、客户需求与服务标准、服务标准与标准执行等四个方面的差距，核心是对客户需求的掌握、研究。提供超客户期望的服务是通信企业服务改进的“源动力”，企业要获得满意、忠诚的客户，就必须永不停歇地改善服务，使客户对通信企业服务的感知超过预期。因此，服务管理上要坚持客户感知是评价服务质量好坏的唯一标准的方针，实现服务质量的有形化、具体化、指标化。在评价体系上要由管理指标向客户感知指标转变，服务质量评价由定性向定量转变，服务问题由关注表象向追根寻源转变等三个方面转变。要将影响客户满意度关键因素的责任分解落实到专业、落实到地域。要按照电信服务的特点，从售前、售中、售后等三个环节入手，全程监控服务质量状况，并通过通报、专项督办、KPI考核、服务问责等手段及时有效解决影响客户感知的问题。对于重大服务责任事故，对责任单位一律实行“一票否决”。服务考核一是要实现从“只考下不考上”向“既考下也考上”的转变，一有服务问题和质量差错，从事具体事务的人被处理了，承担管理责任的人不去追究，那么服务的管理问题就得不到真正意义上的解决，具体问题会依然存在，各基层和各部门的服务工作KPI考核一定要与主要责任人挂钩；二是要实现从“只考表不考里”向“既考表也考里”的转变，客户投诉是表，客户投诉的问题背后形成的原因是里，只有“表”、“里”同时考核，才能从根本上解决问题。实现上述的两个转变，为的是全面确立客户感知在服务考核中的导向作用。
理顺流程，健全客户导向的服务运作体系。
