技术并非决定因素
郑教授表示，3G运营之后，业务的开展是第一位的，而什么样的业务最重要，技术本身不是主导因素，决定者是客户。这个教训已经非常深刻，WAP技术如此高明，可是并没有成功；而日本的iMode并没有多先进的技术，却发展得很好。因此，问题的关键不是厂商提供的新技术，而是用户的需求。
NTTDoCoMo的发展历程给了我们很好的启示。它开始提出做WirelessInfrastructure，类似于中国移动“移动通信专家”。2000年开始，它提出要做ITInfrastructure，类似于中国移动“移动信息专家”。而到2004年，它提出要做Life Infrastructure，在这期间推出“Osaifu-Keitai”（带有钱包功能的移动电话）业务，使用者占其全部用户的30%之多。2008年又继续变革，提出如今的时代已经从运营商驱动变为客户驱动，把公司定义为Relationship Service Company，致力于为大众提供一个包括人与人、人与物、物与物之间的纽带。这四个阶段始终把客户需求定在第一位，“关系服务”这个概念对客户需求的定位更精细、更广泛、更深入。
日本市场是三家运营商（NTTDoCoMo、KDDI、SoftBank）“垂直整合”的结构，运营商作为链主统一整合终端厂商、系统厂商、内容提供商。这一策略推动了众多的SP、CP发展起来，比如NTTDoCoMo只收内容服务费的9%作为基本成本，另外91%都归CP所有；内容的丰富促使用户数量增多，用户增多又促进内容的发展，形成一种良性的“正反馈”。
运营商是整合龙头
他特别提到国美的整合营销模式。就业务内容的消费来讲，上网费、流量费要通过通道得以实现，没有通道整个产业生态都无法建立。就像家电一样，海尔、长虹之所以进国美，是因为国美作为渠道商，能够整合各种资源。如果制造商自建渠道，厂商之间展开横向竞争，将造成类似芬兰市场那样的不利局面。是客户的力量推动了渠道商整合模式的成功，同样，运营商整合模式也是客户需求推动的结果。不论在2G还是3G时代，一定是运营商作为链主整合整个产业。
提到苹果的分成模式，郑教授认为，终端设备制造商作为链主整合市场一般情况会很糟糕。苹果的盈利模式在中国是行不通的，中国市场增值业务还没有饱和，知识产权保护也仍在完善。
重组后，新中国电信和新中国联通将借着非对称管制的东风，以更低的话费吸引用户，并将提供更加丰富的数据业务，但即便如此也很难撼动中国移动的强势地位。
未来由运营商牵头整合，让google、微软等进行业务平台的定制将是一种很好的模式。运营商数量较少，讨价还价的能力比较强，而且在对客户的需求分析和了解方面更有优势，因此运营商应该成为主导力量，而不是靠google的高技术或者苹果的创新应用来主导。
