不论是运营商，还是互联网企业，实施能力开放平台的大多是行业龙头，都有不小的企业规模，并具有相对成熟的开发队伍和开发模式，以及相对稳定的运营机制，这些力量主要服务于企业各自的强势业务，整体上即为通信、互联网业务的主体需求。而对于个性化、碎片化、变化性较高的长尾市场做出有效反应，需要这些行业龙头付出大量的成本，并且营收不如依附于强势业务那么有保证，是一件费力不讨好的做法。
然而，建立平台，把自己以用户资源为主的能力开放给外部开发者，让他们借助平台力量去应对长尾市场，确实是一个双赢的举措。一方面，他们体量小，市场实践的成本低；另一方面，他们数量多，组织分散，行动牵制少，能更好地应对个性化的，富于变化的长尾市场。
尽管运营商和互联网企业都把开放平台作为应对长尾市场的一个策略，但是，运营商响应市场需求的能力要弱于互联网企业。实际上，开放平台本身是一项互联网主体业务，只不过用户是开发者，而开发者利用这一主体业务来满足最终用户的长尾需求。由于产品的开发与分发一般都在开放平台上完成（开发时使用平台的能力接口和产品提交通道，分发时使用应用商店），这要求运营商同时具备灵活的开发者市场和用户市场响应能力，并具有成熟的互联网运营思维和实践水平。这对于大型互联网企业来说问题不大，而对于长期着力基础通信，并且各类机制相对固化的国内运营商来说，却是不小的挑战，虽然运营商也在不断改善自身，但变化多端的市场常常是不给时间、不留情面的。
对此，运营商应充分认识到自身市场响应能力的局限，不可以把对内的束缚力延伸到开放平台的运营管理上，应明确合作精神，拒绝家长式的管控，前期合理界定各类资源的使用权限，制定明确的、能让开发者感受到适当关怀的规则，给予充分的自由，适当让利，才能使平台聚拢开发者人气，从而为最终用户提供丰富的、高质量的、契合需求的业务。
服务经营战略不同
开放平台的直接目标是引进外部创新资源，聚集零散而丰富的开发力量，更好地服务自身用户，这点对于运营商和互联网企业是一致的。然而，这一直接目标背后服务的经营战略，运营商与互联网企业却不大相同。
对于国内主要互联网企业，尽管都形成了各自的强势业务，但是由于互联网行业市场化程度高，竞争充分，业务之间的可替代性很强。因此，对于任何一个成功的互联网企业，巩固市场地位在任何时候都是极重要的。而立足自身优势，提供产业链的整合机制，进行机制或规则层面上的运营，通常是企业巩固市场地位的重要手段，开放平台即为这样的手段之一。
然而对于运营商来说，虽然开放平台也有助于他们整合产业链，巩固或提升市场地位，但是他们目前经营战略的重点却不在此，而在于“流量经营”，开放平台对于运营商来说，最重要的意义也在于帮助他们改善流量经营。
近年来，手机的智能化和互联网化带动了数据业务的蓬勃发展，然而数据业务的发展不但没有让运营商获得相匹配的收益，甚至让运营商承担着不小的流量管控压力。另外，业务数据化降低了通话、短信等传统业务的盈利能力，对数据业务市场的缺位很可能导致运营商纯粹沦为管道。因此，他们需要借助“开放平台”，立足自身优势，聚集开发力量，培植创新应用，从而在自己可管可控的范围内丰富流量内涵，提升流量层次，并在此基础上不断探索新的营收模式，从而摆脱初期对流量费营收的单纯依赖，走出一条可持续的精细化流量经营道路。
开放平台是运营商转型重要据点
2G时代，运营商向用户提供的通信服务主要表现为手段，如语音通信、短信传送，对内容甚少涉足，然而用户通信的目的是传播与分享内容，在以3G为技术起点的移动互联网时代，运营商如要避免沦为管道，并向产业链的价值中心靠拢，就不仅需要提供手段，而且要主动满足用户目的，提供内容服务，信息是通信手段与目的的结合，而运营商开放平台实质就是积聚创新力量，向用户提供源源不断的信息服务产品的资源引擎。
对于实施“能力开放”策略，运营商需紧紧立足自身强势业务，整合内外优势资源，以互联网企业为镜鉴，明辨自身能力或资源上的优劣势，同时紧跟流量经营战略需求，以合理的架构搭建平台，以公正的、可充分分享利益的、能带来成长性的规则来运营平台，才能把握好开放平台这一重要据点，加速从通信服务向信息服务的角色转型。
