(4)进一步规范第三方的管理机制，探索与第三方合作的操作方式，使上下游之间建立顺畅的合作关系。形成科学高效的内部机制、顺畅的流程、明确的职责、健全的模式，使得以ICT为代表的转型业务驶入良性发展轨道。
2.面向网络，优化资源配置
业务转型提出网络发展必须建立以客户为中心，加强对市场主动接应的模式。网络建设部门要主动了解、分析和把握转型业务市场发展趋势对网络发展的要求，使网络发展贴近市场实际。
加强投资分析。建立针对不同业务、不同客户群的投资管控办法，把投资与业务发展更紧密地结合起来；大力调整投资结构，确保转型业务优势项目投资；加大在与上级对口部门的工作衔接中寻求支持的力度，搞好工程项目管理，有力支撑转型业务发展。
全面推进核心网络智能化、接入网络宽带化、承载网络IP化、业务网络综合化，促进现有网络向下一代网络架构升级演进。同时积极探索提高转型业务维护效率的监控、测试手段和系统，为不断提高服务质量和速度创造条件。适度超前建设宽带IP城域网，增强对业务承载的差异化服务的支撑能力；系统推进“光进铜退”，加快EPON、WiMAX、WiFi等多元化技术应用和接入延伸，努力适应带宽提速和业务发展，全力保障信息化建设；加大业务网络整合力度，在承载、接入层面推进网络融合工作；实现网络与客户业务的实时关联，形成全面的面向客户的监控能力；加强电子运维系统、综合告警系统、智能平台及业务监控系统等支撑系统建设项目，全方位提高网络可管理可控制的能力；加快资源管理、业务开通、障碍处理等BOSS支撑系统的建设，实现大客户业务开通和障碍处理流程电子化，建立覆盖企业内部及CSP等外包合作单位的流程闭环管理。
3.面向产品，形成纵、横联动的市场推广格局
目标客户群为政企客户的转型业务（全球眼、ICT、商务领航、IDC）是复杂业务，它不仅仅局限于向用户提供电路、网络出租服务，而且要根据客户需求，为用户搭建综合信息服务平台，充分发挥中国电信的人才、技术、资源、服务等优势，为用户提供包括内部组网、系统构建、维护支撑等在内的一揽子通信服务，甚至要争取成为大客户的IT信息化工作部门。业务开发、推广往往需要不同部门之间的通力合作，特别需要集中力量实现对客户需求、网络建设、技术运用、服务承诺等层面的系统理解，面向产品的技术支撑服务势必成为转型业务市场营销工作中的重要组成部分。
在市场拓展过程中，本地网要重视客户响应中心的建设，加强转型业务推进办公室管控力度，在后端设置产品技术经理，与市场前端部门共同组成产品推广团队。无论在工具、仪表等硬件配备上，还是在服务礼仪、技巧等软件建设上，都要加强VIP客户网络维护中心建设。针对主城区按行业聚类进行营销服务的特点，在VIP客户网络维护中心可按行业聚类设置客户技术支持工程师，着力培养一专（行业聚类）多能的专业化客户服务支持能力。
售前阶段，整合网络建设、维护的技术力量，以客户需求为切入点，提供客户解决方案的技术支持；承接基于网络的解决方案的制定，全方位参与到商务领航、ICT等客户量身定制信息服务方案。由前后端部门组成评估组，在前端对一些大、中型的转型业务需求项目进行技术、投资等风险和效益评估，为分公司领导提供决策依据，并提供给前端非常透明的信息，便于前端与用户谈判。
售中阶段，客户响应中心要加大力度组织协调建设、维护部门，作好各类资源配置，确保转型项目的顺利实施。VIP客户网络维护中心、第三方合作单位及其他相关部门着重做好实施工作。
根据网络发展变化，及时让市场部门了解网络的新功能，并根据网络新功能设计新产品，推动业务推陈出新，升级换代，从而实现业务与网络的相互促进，协调发展。
4.面向客户，建立差异化的维护服务体系
由于转型业务涉及的服务领域、内涵很广，可供借鉴的成熟经验很少，急需各地进行深入探索，细化业务安装、开通、故障处理以及财务等环节的服务规范，优化故障处理体系，体现优质高效的服务形象。
