(2)要提供面向客户使用过程的维护
以前大部分的维护工作不直接面向客户，只有在发生网络故障时才和客户发生接触，但现在当客户需求稍有改变的时候，中国电信也需要提供相应的维护和支撑，这就是直接面向内容、功能等使用过程的维护。面向客户使用过程的维护要求中国电信对客户定制的业务功能、使用权限、信息内容等实现快速的响应和支持，在内部建立一套完整的流程、规范、人员支撑体系。
(3)要加强合作伙伴的管控
转型业务跳出了传统网络业务的服务范畴，实现了向客户端网络服务和价值的延伸。比如：ICT作为一种业务提供给客户，它包含集成服务、外包服务、专业服务、知识服务。ICT业务实际上是一个全产业参与的业务，尤为强调合作。其不仅仅是中国电信一个销售环节和售后维护，它实际涉及到了合作链的各个环节，特别是对上下游都要建立相应的要求。
(4)要建立客户服务感知指标
在网络运行维护服务质量考核指标体系上，传统业务的指标体系都是面向网络、面向设备的指标体系比重较大，但是面向客户的感受、面向整个过程的涉及较少。为了促进转型业务发展，维护服务指标体系不但要保持现存的客观的指标，而且需要创新建立一些主观感受的指标，具体就是客户使用这项业务的感受是什么样的，借助它作为衡量是否做好业务维护的一个标杆。
举措
为了快速适应客户综合信息需求与战略分群的变化，落实品牌、融合经营策略，推动转型业务发展，确保集团战略在本地网切实落地，笔者认为，地、市分公司网络部门应以客户需求为导向，以业务转型为中心，以网络保障为核心，以机制创新为动力，建立并完善适应转型业务发展的高效的技术支撑服务体系。
具体就是变单业务服务为全过程服务；变传统的单一网络保障为全程的技术服务支撑；变静态的业务组织管理为适应客户需求的动态发展管理；变简单的统一管理模式为市场化、多体制的管理模式。
1.面向管理，调整组织架构
管理体制上，为有效地接应业务和网络转型战略，本地网应不断“排兵布阵”，对组织架构进行适度调整。通过对组织单位的重新定位和组织架构的调整，从转型和客户需求角度出发去设计整个公司的流程，使本地网组织架构逐步扁平化。加强对转型业务的组织保障和全过程的管控，加快客户响应，使得转型业务市场推广策略更加符合客户需求，提升一线的营销效率。以中、小本地网所在的地市分公司作为对象和已推行的BPR流程重组框架模版进行组织架构调整的粗略分析如下。
(1)充分发挥客户响应中心的桥梁作用，贴近市场需求和客户感知，加强前后端协调联动机制。对于直接
影响转型业务市场拓展、网络质量、业务质量、客户服务质量的相关部门，明确这些部门之间的相互协作关系和维护工作界面。依托SLA作为提高前后端联动能力的纽带，做好对转型业务服务承诺、差异化服务等市场前端工作的全方位的支撑。
(2)随着软交换、CN2、ASON等新技术的广泛应用和网络的规模建设发展，通过集团、省级NOC（网络操作中心）建设和能力提升，逐步实现新网和转型业务应用平台的全省集中监控、集中操作、集中维护和集中建设目标，本地网更多地履行网络的现场维护和工程管理职能并定位为营销中心。为了适应网络建设、维护的集中化和纵向管控变化趋势，加强人力、网络、成本等资源的优化配置，本地网可适时考虑将现存二个独立设置的网络建设和维护部门整合为一个部门—网络部。
(3)调整、丰富客户响应中心的工作职能，提高对转型业务发展的支撑和管控能力。除了现下设的资源管理中心外，可考虑将网络运维部下设的VIP客户网络维护中心向市场前移，调整并归其管理，全面接应并承担本地重要客户服务支撑和ICT外包维护职责。成立转型业务推进办公室，挂靠在客户响应中心内，优化公司对部门的绩效考核评价体系，提高部门KPI考核指标中转型业务发展指标的考核权重，全面调动后端的网络、技术、人力资源，实现前后端联动，集中优势兵力，提升整体作战能力。
