失败的主要原因之一是运营商的产业定位出现了问题。由于Vodafone坚持“掌控价值链”的思路，“360”妨碍了很多客户、合作互联网企业的创意及思路的落地，这就将产品的功能和用户界面创新以及稳定性的维护等压力都集中到了Vodafone身上。Vodafone势单力薄，并且缺乏互联网基因，使得产品从一开始就在界面、功能稳定性、易用性等方面出现了较多问题。客户反映很多应用无征兆地吊死、恢复后丢失云端数据等问题，对此Vodafone的客服并没有完全做好应对的准备，客户的咨询和投诉在多个界面之间来回流转而得不到有效解决，很多客户不满意投诉处理而将负面情绪四处传播，再次将投诉影响扩大。Vodafone大包大揽的做法体现的是运营商一贯奉行的内部创新的思路，在这种思路的指引下，“360”在拆除了一道围墙后又自己立起了一堵新的障碍，变成了一个彻底封闭的产品。
事实上，除了Vodafone在“360”上的失败尝试外，运营商在互联网产品方面的失败尝试并不鲜见，如Verizon的V Cast Video player，Sprint、T-Mobile提供的类似Google Maps的服务，以及许多运营商在Facebook崛起前推出的社交网络产品等。
这样看起来，以“在基础电信网络规模优势基础之上打造精品应用”的思路，在正面战场上和互联网企业竞争，是一个成功几率较低的商业模式。那么运营商在移动互联时代应该确立怎样的新商业意识？新的商业机会又在哪里？Verizon Wireless和at&t的共享数据定价计划给出了一个思路。
回归管道、聚焦流量是正解
这个计划是基于这样的商业判断来考量的：当前乃至未来的应用和业务都存在多种类型的移动终端接入、处理海量数据的需求，而语音只是其中的需求之一，因此在设计定价计划时费用结构应以“满足所承载业务的数据流量需求为主”，而不再采用传统的“话音资费+增值应用费用+数据流量使用费”的思路。根据Pricewaterhouse Coopers的一个测算，2011年客户的月均通话时长为638分钟，比2010年的720分钟有所下降。随着数据应用的普及，通过电话终端产生的通话量会进一步减少。现在很多运营商对于数据包中的语音和短信数量非常慷慨，正是基于上述用户通话量不断减少的事实所作出的决策。
这个商业考量还体现出了这样的一个判断：运营商还是应该将注意力放在网络上，因为越不想做管道就越什么都做不好，甚至连管道地位都不保。
我们可以用计算机产业的变化来类比共享数据定价计划在通信业中的标志性意义。在过去计算机产业是纵向分布的，旧式计算机公司一般自己生产所需的半导体芯片，并依照自己的设计，在自己的工厂用这些芯片制造计算机，同时还开发自己的操作系统软件（该软件对所有的计算机应用至关重要），并在市场上出售自己的应用软件（该软件可处理诸如来往账务、机票预订或百货商店存货管理等事务）。计算机公司的这些芯片、计算机、操作系统和应用软件将作为配套设备由公司的销售人员出售。这非常类似于目前运营商作为主导者对于整个产业链条的控制。
这个时候芯片提供商（可类比为运营商）的主导地位是非常明显的——这从“Intel Inside”曾给用户带来的购买信心可见一斑。然而，这种控制方式对客户而言是相对封闭式的，如果计算机厂商不能够拥有足够的实力去更新应用，客户可能的选择余地就会变小——这与运营商以前有众多可用性很差的“增值业务”的情况非常类似，差异只在于计算机产业缺乏电信运营商的垄断地位，在这种情况下最后可能会走向倒闭。
横向工业体系的出现改变了这种状况，在这种新的模式下，没有一家公司再拥有自己的成套装置。客户可以从横向体系下的芯片柜台上挑一块芯片，从计算机柜台上挑选一台所喜欢品牌的计算机，从操作系统柜台上挑选一种操作系统，从零售店或计算机超市的货架上随意选购一个成品应用软件，然后将所有这一切带回家中，再把它们组装在一起，并使它们协同工作起来。
