“占据产业链必经部分的核心能力”是运营商保持赢利能力和持续发展的关键。
在各种创新商业模式出现之前，国内运营商虽然尚不掌握产业链最上游的核心设计和技术，但却通过长期运营把握住了与客户的接触点，并通过本土运营积累了大量客户需求、服务理解和规模化经营的经验。
传统竞争力的“沦陷”
这种客户服务经验对运营商来说非常重要，就如同应用软件公司对本地政策、制度、文化、用户使用习惯的理解一样，客户正是通过这些因素来感知应用软件是否“好用”的。而运营商时常强调的品牌优势和客户优势，更多的只是结果而非原因。
可以说，对接触点的垄断和基于本地客户的专业化理解这二者构成了运营商的核心竞争力。
随着竞争的日益激烈，运营商的以上两种竞争力正在经受着前所未有的挑战。一方面，“接触点”这个优势正在被许多创新型公司通过终端、互联网产品捆绑、客户端工具等方式不断蚕食；另一方面，运营商对数据业务大众市场、企业客户市场等新增市场的理解和运营经验却又相对贫乏。
我们以软件行业做一个类比，SAP公司在设计产品之前，首先会投放相当数量的资源用于研究不同行业的业务流程。例如，在为汽车制造企业设计软件之前，SAP会先去了解汽车制造的业务流程，由生产原料的提炼到零部件的生产，再到汽车的组装，整个生产过程的供应链是SAP最为关注的。相比之下，国内运营商在认识客户这方面仍有很大的改善空间。在原有的两个优势面临威胁的情况下，运营商已经深切地体会到巨大的潜在发展危机。“变革”和“创新”这些关键词也不仅仅停留在概念阶段，而是成为了一种日常需要，体现在运营商从战略到实施的每一个运营过程中。
“质疑”精神的缺失
问题是，传统的电信行业是一个相对封闭的系统，对“电信级服务质量”的理解较为片面，这就可能导致其在文化、意识层面对变革创新有一种本能的抗拒。
我们知道创新的第一个步骤就是“质疑”，对无可质疑的事情提出质疑的精神是创新的重要基础。在这期间，来自外部、内部的质疑同样重要，因为外部质疑是跳出盒子之外的思考，往往能够打破墨守成规的东西，形成新的游戏规则；而内部质疑则是基于丰富的操作经验和长时间的知识积累，能够准确把握质疑点，且可操作性强，能形成可行性极高的创意。
举例来说，从媒体产业角度看，iTunes便是一种对创新的积累，其各个细节都体现出了在线音乐购买领域的专业性；从电信行业角度看，这又是一种颠覆性的产品开发售卖模式。
国内运营商过往的成功，虽然为创新打下了良好的物质基础，但同时却对“质疑”形成了遏制。从内部看，运营商缺乏主动对自身、对行业的质疑，更多采取相对被动的姿态。例如，在创新组合中，运营商的改良型创新和市场创新比较活跃，而对颠覆性创新的投入和成果相对沉寂。另一方面，由于运营商习惯于居于行业的主导地位，这也会堵死来自外部的质疑。质疑文化如何能够得到肯定和配套资源的倾向，这需要运营商再做思考。
在国外，Sprint向Google开放能力就充分体现了这种质疑文化，通过质疑传统模式，采取了大胆的颠覆性创新。Sprint判断，未来将出现电信企业和互联网企业从产品到服务高度融合的现象，互联网企业将占有相当的市场份额，与此同时，两个领域的融合还会带来不同于电信运营商传统业务范围的增量市场，如媒体、专业化内容等。互联网的商业模式是为客户免费提供那些能给运营商带来收入的产品，如本地通话、短信等，然后通过互联网行业所需要的用户规模从新的业务领域，如广告、游戏等领域获取利润。
