在内部的机构设置上，设立有市场经营部、综合部、财务部、服务部等。运营商之间因发展不均衡，各自在县分机构的职责体现上差异也较大。按照县域大小，一般县分公司在50人左右，少的则10多人，其中合同制员工占少数，聘用员工占多数，“一人多责”是正常，可职责越多，各项职责在基层的体现却越弱，越不到位，多项职责只停留在文字层面未在基层实质开展。
在职责管理上，运营商均采用的集中化管理模式，即县分公司在县域的项目建设投资、资费政策、财务管理、人力配置、营销成本等全在市级分公司，县级机构只负责落地执行，在业务运营和管理上缺乏自主性和灵活性，所有的经营管理活动及费用预算均要上报市级分公司审核，以致基层在运营效率低。
尤其在近两年来，运营商纷纷进行了融合重组，运营商的市级机构日益膨胀，县级机构对口的职责也越来越多，而负责“产粮”的主要职责越来越受到影响。
困局二：管理“粗放”，发展遭遇制约。受制于基层人员情况、素质情况、尤其收入和发展的考核压力大，县级机构主要精力放在业务发展上，在管理上，大部分仍停留在“人为”阶段，说起来重要，忙起来不要。
曾有一位基层的管理者向笔者述说到，作为基层的管理者也知道管理出效益，但上级机构各部门的“经营任务的大棒”天天压的喘不过气来，加上上级机构对基层领导的频繁调动，使其他们的主要精力是抓每月的收入和发展任务，保住自己的“位子”。在管理上，只要员工不触犯财务纪律，其他方面，他们基本上靠员工自觉管理；加之基层人员流动频繁，又长期在县乡发展业务，各项管理培训也严重缺失；又因上级机构在管理成本对基层的投入不足，基层许多管理工作只是停留在一些应付上级机构的系统报表上，很难做到精细化和系统化。
在基层管理的另一方面，基层的管理权责制上不完善。运营商各级机构均采取的是集权化管理，县级分公司作为运营商的基层组织，在市场政策、营销成本、人力资源管理、各类服务专属政策、财务预算等方面更无自主权力，全需上报市级机构一一审批，而运营商市级机构融合后，市级公司部门设置过多，多的个别运营商地市公司部门不下30个，任何一件工作具体落实都要经过3-5个部门配合，管理的流程过烦，严重制约基层工作效率。运营商目前在基层的管理方式上，让基层干部员工积怨太深。
在基层的管理考核上，运营商缺乏系统的、全面性的管理考核机制，且大部分的考核管理机制未根据基层实际，只停留在经营任务的“分摊”上，缺乏科学性，与基层的实际情况脱节。
困局三：人心“涣散”，发展缺乏活力。作为人心凝聚的一个重要方面就是基层员工的“薪情”。运营商自电信重组融合以来，基层员工的工资待遇相对日益通胀的消费并未有太多的改善，而工作的强度反而日益增加，直接影响了基层员工的工作积极性。据笔者调查的基层员工范围，有70%的基层员工抱着“给多少钱，干多少活”、“干点就对的起这点工资奖金了”的心态工作；持续的改革，尤其运营商机构对基层管理的频繁更换，让基层员工早已麻木，缺乏工作归属感。
“猫半夜被敲门声惊醒，开门见山是只老鼠。猫怒问：胆子不小，你找死啊？老鼠颤抖地说：大哥，买个3G手机号吧！任务太重啊，我实在是走投无路啊，才敲你门啊！”
为3G放号，老鼠都营销到猫家了，这是运营商基层员工全员营销的真实写照，为了完成每月的销售任务，几乎身边熟悉的人群如韭菜一样，营销了一遍又一遍。随着全业务的竞争，尤其是3G的发展，全员营销成为基层的主要营销手段，让员工的恐惧与冷漠心理更是雪上加霜。
