基石之道：“四”个变革
万丈高楼平地起。基层的竞争，是运营商全业务运营竞争的核心，也是运营商收入和发展竞争的主阵地。
全业务运营、移动互联网、三网融合、物联网……面临行业环境和技术趋势的不断变革，作为运营商承载县乡农村市场蓝海战略的组织者、实施者——县级机构，要尽快实施基层管理多维度变革，改变当前运营现状，面向全业务运营、面向新的市场竞争态势实施基层变革转型计划，要以打造“五强型”（管理效率高、运营成本低、信息传递快、市场渗透力强、任务能力强）基层为目标实施基层变革。
变革1：组织机构模式变革计划。
随着城市通信市场的日益饱和，运营商的竞争焦点已转向县域城乡市场，为适应其竞争需要，运营商要改变当前按照行政区域划分设立的县级基层组织模式，变革为按照“大县制”模式，根据人口、收入规模等级而进行县级机构的整合，形成区域基层模式，下面可设立区域业务处、乡镇业务处或业务中心等，实现资源的集中优势，避免内部抢夺市场的“内耗”，打造区域竞争，拓展规模效益，同时节约人力资源、日常管理等各项管理费用。
在组织机构管理模式上，要实施标准+等级+特色管理变革，即根据县级机构的贡献率和收入规模，提升贡献大、收入超数亿元的县级机构的管理层等级，在组织机构的配备进行倾斜，或者对规模大的县级机构，直接划归省级机构管理，简化中间管理层级，或运营商在省级机构、市级机构中建立“县域发展部”，负责协调指导基层发展，规划、服务基层，提升基层管理效率，促进基层的发展。
变革2：运营管理精细计划。
基础管理是县级机构管理工作的基石。在四级机构的纵向管理上，运营商已均建立了相应的管理体系，可制度和管理体系在基层缺乏执行，运营商要加大县分公司的指导，辅导力度，督促其加强各项管理工作，强化执行，二是在考核约束机制上增设管理考核内容促进其加强基础工作，细化内部考核，责任到位。
目前运营商县级机构管理最大的难度，是基层干部队伍管理难度大，而基层管理者又是推动基层精细化管理变革的实施者。运营商基层初期经过高速发展，已进入一个成熟规模管理阶段，初期的管理者均是经过大浪淘沙式来自五湖四海，在面对新的市场环境、行业变革等新形势下，自身管理素质和能力与基层管理发展的矛盾日益凸显。运营商要改变基层的管理，培训势在必行。运营商可结合近年来政府采取组织基层县长、基层公安局长的轮训模式，充分发挥现有的运营商企业学院职能，分阶段、分批对基层县级机构的管理者进行新业务模式、营销、服务、管理、工作技巧等立体化轮训，迅速提升基层管理者的业务、管理、营销素质。
县级作为一级独立的运行主体，针对瞬息万变的市场环境和具体事务，要提升县级的反应速度和竞争力，需要市级分公司对基层的简政放权，在建立比较科学的考核制度和不违背基本规则条例的前提下，运营商要让基层拥有更多的自主权和自由度，发挥县级分公司“船小好调头”的灵活运营优势，提升运营效率。
运营商基层考核指标是基的管理的风向标，目前运营商考核基层主要绩效指标有，收入规模、增长率、贡献率、欠费率、市场占有率、客户投诉率、网络质量、基础管理合格率等，运营商要避免考核指标的复杂化，要突出重点，清晰明确，且在对基层的考核方式和指标上要保持连贯性和科学性，杜绝“朝令夕改”。
变革3：员工关怀维度计划。
基层员工是运营商的核心员工，也是占运营商员工总数最大的群体，也是运营商员工中最辛苦的群体。运营商要从基层员工思想情感、职业发展、薪酬福利、工作环境、身心健康和家庭生活六个方面出发，立足基层员工属性，关怀要体现“实”。一是建立基层员工聘用制员工转制用工体系，让基层员工看到职业发展方向；二是要变革基层员工薪酬福利体系，目前基层员工对薪酬、津贴和其他福利收入增减变化意见最大，运营商要充分结合基层的实际，本着激发基层活力，改变多年未变的薪酬体系，重新梳理、制定基层薪酬体系，将有限的人工成本向“产粮”一线倾斜，鼓励其多“打粮”。
运营商要关心基层干部队伍，在绩效考核设计上要结合基层目标，尽可能体现贡献能力，建立业务激励、贡献激励、管理激励等多维度激励机制，在基层管理者队伍的任用管理上要制度化，勿“随意化”、“动态化”，以求调动基层管理者稳定性、积极性，主动性和创造性；在基层管理人员的晋升道路上，要形成上下互动机制，管理人才往一线倾斜，加强基层人才队伍的锻炼和梯队建设；
与此同时，运营商还要持续强化基层党组织和工会组织的建设，通过传统思想组织建设做好员工的关怀工作。
变革4：企业文化触角计划。
运营商在经历了企业融合和重组后，企业文化存在多元化、价值观博弈大。基层企业文化的缺失，很大程度体现为制度的缺失，制度缺失将导致管理的不到位、执行不力。因此运营商要建立健全相关制度，从落实人员、机构等方面推进基层企业文化建设的全面开展，充分改变企业文化到基层“断流”现状。
