前不久，联通自己的应用商店Uni Store悄然上线测试，目前已经有771款应用上线，支持包括Symbian、Android、Windows Mobile、Java、Brew等多种操作系统和多款手机，而中国移动的应用商店MM则以支持自己的操作系统OMS和Symbian为主。显然，联通希望以更加开放的姿态和策略，吸引尽可能多的合作伙伴，提供尽可能多的应用，发展壮大自己的数据业务。
不管怎么说，这家一直排名最后的运营商已经开始行动起来，他们希望通过自己的努力，改变过去孱弱的形象，真正打一场翻身仗。
联通的危机感
虽然已经在3G业务上后来居上，但是联通仍然丝毫不敢掉以轻心。由于这些年业务发展不顺，在三家电信运营商中，联通仍然实力最弱：以2009年的营业收入来计算，联通的营业收入仅仅相当于中国移动的34%，中国电信的74%。如果以2009年的净利润来计算，联通的净利润则只相当于中国移动的8.3%！——中国移动的净利润都要赶上联通的营业收入了。无论是单独比较移动、固话或者宽带用户，联通也一直都是“千年老二”，始终被排在第一的主导运营商打压。
即使今年年底联通发展的3G用户数累计超过1400万，也不过才占到了联通的移动用户总数的10%，仍然无法对联通的整体业绩产生立竿见影的改善，也无法撼动中国移动主导移动市场、中国电信主导固网市场的大格局。
而且，联通的崛起已经引起了另外两家运营商的警惕，中国移动一方面通过返还话费的客户关怀计划稳住高端客户，另一方面则通过无线市话和宽带入户反攻联通的老根据地——固网市场。今年3月，通过向全球通用户赠送无线市话，中国移动一个月就发展了341万用户。而一旦三者的竞争发展到了价格战的地步，财大气粗的中国移动和中国电信只不过减少一点利润而已，而联通则有可能被打到无钱可赚的地步。“如果说是三国演义的话，移动就是魏国，电信是吴国，联通只能算是蜀国，实力最弱。”Frost & Sullivan中国区首席顾问王煜全认为。
即使在3G上的优势也未必能够持久。无论是中国移动还是中国电信都正在加紧完善被称为4G技术的LTE：中国移动已经在世博会期间开通了TD-LTE实验网，并在TD-SCDMA四期设备招标中明确要求能够支持TD-LTE，中国电信也对部署LTE表现出了空前的兴趣。业内人士普遍估计，这两家运营商很有可能会在2012年左右部署LTE。到了那个时候，联通的网络优势将不复存在。
当然，除了外部的压力之外，过去联通不被人看好的更重要的原因则是来自于内部：业内人士普遍认为，命运坎坷的联通是由好几家不同企业文化、不同管理理念、不同组织结构的企业“拼凑”而成，在文化的融合和组织效率的提升方面存在致命的缺陷。
对于新联通希望形成怎样的企业文化，从中国移动来到联通担任副总裁的李刚毫不犹豫地认为：“由于中国联通是为了打破垄断而诞生的，所以给我最大的感觉应该是改革、创新、活力，不循规蹈矩、墨守成规。”
的确，3G时代的联通，无论是企业气质还是形象，都在发生全新的变化。从iPhone引入、到渠道变革以及与产业合作伙伴合作中的开放心态等等，都能让人感受到新锐、时尚的气息。这里的时尚，指得并不尽然是品牌形象，而是3G和全互联网时代所带来的开放性思维，联通吸收得很快。“一定要学习、创新，这样才有话语权，更关键的是，可以刺激队伍的灵活性与拓展能力。”李刚说。与中国移动仍然在3G时代坚持控制产业链的思维不尽相同，相对处于弱势的中国联通则有意将自己的姿态放得更低，在与行业合作伙伴合作时并不要求其一定要全面受其控制。这是3G刺激下的企业文化变通。
当然，落实到具体执行层面时，问题仍然存在。“总部规定的‘六统一’（统一品牌、统一业务、统一包装、统一资费、统一终端政策、统一服务标准）政策其实挺好的，可以避免分公司各自为政的混乱局面，但在经历自上而下的传达过程中的层层削减后，往往落实到地方就都变了样。”在广东联通的一名员工看来，3家运营商在地方上的策略和打法各有千秋，但在战略执行上联通比另两家运营商还是明显要弱一些。“这就是人的问题，联通的企业文化还没有渗透到每个人的血脉中。”他说。
2008年，原网通集团整建制地并入联通，由此带给联通的是1.1亿固话、宽带和小灵通用户，840亿元的年收入，还有35万名员工和不小的债务负担。
一夜之间，联通的员工总数从15万暴涨到了50万。要安排如此之多的人员，还要保证企业的经营效率，这是联通董事长常小兵最为头疼的难题。一直到了2008年10月15日，新联通才终于正式挂牌，并随后确定了28+1的部门架构方案：新联通将联通和网通原有的管理部门全部合并，重新设置为市场前端部门、后端部门、职能部门等三大领域的28个部门；同时在主体公司以外成立了管理移动网络资产、负责移动网络业务垂直管理的移动网络公司。这显然就是一个权宜之计，由于有那么多的高层和中层干部需要安排，联通不得不安排如此之多的部门设置，甚至每个部门多安排几个副职。而竞争对手中国移动和中国电信的部门设置和高管人数都要比联通精简许多。
由于部门冗余，对于资源的争夺也日渐激烈。例如，产品创新部门负责所有产品的设计和政策制定，而市场部、个人客户部、家庭客户部和集团客户部同样也有这个方面的职能，再加上人员分别来自势均力敌的网通和联通两大部分，开会往往就变成了吵架。“去年我们部门基本上没干多少实事，尽忙着吵架了。”联通总部某部门的副总经理透露说。
2010年1月初，联通再次对集团的组织结构进行了调整：在市场前端，将市场部、个人客户部和家庭客户部整合在一起，成立市场部和销售部；在后台支撑方面，将固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司合并组建网络分公司，将管理信息系统部和业务支撑系统部合并成立信息化部。此外还有一些职能部门做了合并。到了3月底，人事调整接近尾声。有多达21名部门副总经理不再担任实职，而是被充实到集团客户部担任行业客户事业部总监。
更大的冲击来自于各省级分公司。2月11日，联通下发通知，宣布通过内部公开招聘的方式选拨部分省级分公司总经理。3月下旬，6位年富力强、有着丰富地方工作经验的原地市级分公司总经理或者省级分公司副总经理入围，并在全集团接受公示。“常董应该是看上了他们在地方上的能力。”一位接近联通的业内人士透露。随后，以上6人被破格提拨，担任省级分公司总经理。
通过这两次大规模的人员调整，联通终于将人事问题理顺了不少，提高了整体的执行力和战斗力。但是由于过去的问题重重叠叠，通过这两次调整仍然不可能解决所有的问题。据了解，下半年联通将会对组织结构和人事进行第三次的重大调整。
对联通来说，在3G战场上它只是在起跑阶段暂时取得了一个身位的领先优势，未来的挑战依然十分严峻 ，联通上下对此都有一种危机感。“我们已经让外界、也让我们自己失望了十多年”，一位联通的老员工深有感触地跟记者说，“我们不能够再让大家失望了。”
