6. 进入品牌系列的必须是我们的优势产品，品牌产品在精不在多，宁缺毋滥。前面说到品牌是客户选择的，而不是企业强加的。品牌是无价的，如果只盯住眼前利益，没有打造百年精品的雄心，是永远也做不出一个有生命力的品牌的。
7. 当然品牌内的产品也不是一陈不变，也需要不断推陈出新，但必须是经过培育和市场验证，为客户所推崇的产品才能不断作为新鲜血液补充进我们的品牌系列。在对产品的资源投入上，我们也应当讲究“2/8原则”，才有可能打造出品牌精品。另外，我们鼓励创新，但是“有意义的创新”，如果我们的产品多得连自己也数不过来，那么就需要反思这些产品是不是都有意义了。
8. 上面说到品牌不只是一种物质的东西，更是一种精神的东西。产品只是品牌的载体，但品牌的含义更广泛得多。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的；产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。品牌也不是简单的利益认同，因此靠产品组合和资费模式是不可能孵生出品牌的。特别是对于电信以服务取胜的行业，需要我们付出更多。虽然我们现在越来越重视市场，各种现代营销的理念和技巧我们也运用的娴熟，但我们相信精品网络、精品服务、精品管理、精品员工最终是我们凭借打造精品品牌的根本。
9. 选用品牌产品的客户可优先作为“VIP客户”的考虑对象，但最终能否纳入VIP客户库，及初评为几级VIP客户，还要考虑更多的因素。VIP客户与非VIP客户的差异主要体现在服务规格，并可一定程度享受优惠差异；品牌产品与非品牌产品的差异主要在质量保证，服务差异。其中两者服务差异的内涵也不一样，如VIP客户可享受机场的VIP候机厅，品牌产品可享受专线投拆和更短的服务时限。
“品牌战略”思路示意图：(以电信“我的e家”举例)
三、由“我们真的离不开套餐了吗”的思考重新审视电信行业“价格战”
当前越演越烈的各运营商的套餐战，套得客户越来越迷惑，也套得自己越来越迷惘。越来越密集的营销战，越来越高招的营销策略，越来越复杂的计费模式，使得各大运营商在比拼中，耗费了大量的人力、财力、物力。不久前，原信息产业部也发布了《关于规范电信资费方案管理的指导意见》，要求电信企业通过技术、服务和管理创新逐步降低成本，努力促进电信资费总体水平稳步下降，并进一步提高收费透明度，方便用户明白消费，并规定在同一本地网营业区内，可供用户选择的同一网络的资费方案原则上不超过10种。然而至今各电信运营商的套餐战丝毫没有偃旗息鼓的迹象，难道我们真的离不开套餐了吗，还只是我们自己在作茧自缚？
在探讨这个问题之前我们来研究一下最近的畅销书《牛奶可乐经济学》。书中讲到许多有趣的经济学概念，其中一个是“军备竞争”：
这类竞争的数量出了奇的多，而从功能上看，参与者们的行为不过是等同于奢靡无用的军备竞赛。就拿大学橄榄球赛来说吧。为了提高获胜几率，各学校竞相出高价请教练、招募新人、更换训练设备等。但不管学校花了多少钱，每个周六比赛的时候，总有一半的球队是输家。
人们显然注意到了这种浪费——为了提高性能而竞相投资，最终使得投资毫无所获。几乎在所有案例中，管理方都采取了各种限制此类投资的措施。例如，在F1方程式赛车中，发动机排量仅限于2．4升，以防参赛选手不断更换排量更高的发动机。同样，所有职业运动联盟都对各队的球员名单做出了严格限制，从而控制其防备竞争对手的成本。限制军备竞赛的协议，绝不仅局限于正规的体育比赛。在许多重要的生活领域，回报的高低，都是由相对表现所决定的。
显然这个原理也适合我们分析“套餐战”，由于似乎套餐越多运营商在竞争中越易占据优势，如果对套餐数量不作限制，就会倾向于衍生出层出不穷的套餐，而各运营商虽然为之耗费了大量资源，但在不断升级的军备竞争中却都并没有占到优势。这也是管理层要提出“原则上不超过10种”限制的原因。
运营商既然如此乐此不疲地推崇套餐战，那么套餐到底又有哪些功效呢？我想主要有以下几点：
1. 保有客户，保证收入份额。现在最流行的是包月类型的套餐，由于客户每月必须交纳一定额度的包月费，一旦客户接受了这类套餐，就无形对客户和收入加了一道锁，包年类型的套餐更是如此。
2. 规避风险，进行隐性价格战。上面提到的信产部的指导意见中要求“电信企业应深入贯彻科学发展观，坚持以人为本和全面协调可持续发展，加强资费研究，科学制定资费方案，通过技术、服务和管理创新逐步降低成本，努力促进电信资费总体水平稳步下降，与广大用户共享电信发展和改革的成果。”另外，还由于相比国外的电信企业我们的价格和利润都是偏高的，及由于竞争的激烈和替代技术的不断涌现，也就是说，从政策面、基本面、技术面上，国内运营商的产品和服务（尤其是语音服务）都有不断降价的内在要求。但如果进行显性降价，必将会陷入另一场“军备竞争”，各运营商会比拼谁降得更快，最终多败俱伤、同归于尽，因此运营商之间有制约和博弈。另一方面，客户的购买心理买涨不买跌，显性降价会让这种不利因素冲销掉暂时性的价格吸引带来的好处。总之，价格战是必须要打的，但必须打得神不知鬼不觉，这只能依靠谁也搞不明白的越来越玄乎的套餐。而价格战的炽烈，又会导致套餐的变幻无常。
3. 产品捆绑，打包销售。道理很简单，卖肉的也要精搭肥，通过套餐将多产品捆绑销售，打开新产品及弱势产品销路，同时扩大营销成果，通过一次营销卖出多样产品。打包销售还可以掩盖一些“不合理”的收费问题，如客户希望取消的“电话月租费”，及一些没有使用记录的业务却要收的功能费（性质类似于月租）等 。
4. 区隔客户，差异定价。虽然价格下降是趋势，但不同客户对价格敏感度不一样，最大揩油原则使运营商只对有要求的客户先降价。另一方面，也通过差异定价鼓励客户多消费，消费越多越优惠。
如果我们期待取消优惠套餐，就必须找到能达到以上同样功效的另外的办法，但我觉得没有必要走到另一个极端，完全取消套餐即使有可能也非有必要。我们只需要规避掉优惠套餐带来的弊端－太多太滥、变化太快，并更好地利用套餐的优点，最重要的是尽可能地规范和尽可能地减少优惠套餐。要顺利实施套餐的“瘦身战略”，也必须解决前面提到的“军备竞争”和“功效替代”问题，要能让市场人员信服，确实可以做到用非常少的套餐优惠赢得与对手的军备竞争，并达到跟拥有无数的套餐时一样的功效。否则就如畦中韭，前面取消了，后面马上就能长起来。
各运营商对套餐优惠的梳理分析发现，套餐优惠虽然多不胜数，但真正优质的却很少。而且很多套餐功能重复，甚至不同的品牌套餐之间差异也不甚明显，如电信的“我的e家”与“商务领航”，是完全可以实现融合的。这也映证了我们上节中提到的思路：将品牌与套餐分离，品牌的载体是产品或产品组合；由于套餐只是一种计费模式，对于不同的品牌，完全可以选用相同的套餐。按照这个思路，我们的套餐又可极大的精减，否则多出一个品牌，又会成级数地增加一系列套餐。所以一定要把品牌与套餐的概念划分清楚，只有把这两者关系划分清楚了，我们才能做出真正有价值的品牌，也才能真正梳理清楚套餐优惠。
数据分析也证明了套餐的优势在质不在量，1个覆盖1万客户的套餐好过1万个覆盖1个客户的套餐。去掉无用的套餐，将有用的套餐进行归并和替代，并不会影响到原来套餐效用的发挥。更重要的是每推出一个新套餐就要保证是优质的，这样就不会频繁变换，不会要用更多的新套餐去弥补旧套餐的不足。套餐作为一种资费模式，肯定需要紧随市场形势发展不断作出调整，但如果套餐设置得合理，就只需要调整套餐的关键参数来适应变化，而不必在套餐结构上伤筋动骨。如果把套餐作为一种有限的资源，即允许的数量是有限的，那各电信运营商一定会更珍惜每一次推出套餐的机会，将每个套餐做成精品，在军备竞争中以少胜多。
