各电信运营商的品牌战和套餐战如火如荼，使客户迷惘，也将运营商自已带入概念误区。世上最可怕的监狱是自己错误的概念，如果混淆了概念并滋生错误的观念，将使我们的辛勤努力与期望的效果背道而驰。
移动有“动感地带”，联通有“新时空”，电信有“我的e家”等等，这些都是所谓的“客户品牌”，也因此衍生出“品牌客户”的概念，然而我们是否在其它行业听到过这一说法？“品牌”和“品牌战略”是现代营销理论中比较时髦的词汇。
什么叫“品牌”？品牌是指企业及其所提供的商品或服务的综合标识；品牌包含着商标、属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式等多种因素，蕴涵企业及其商品或服务的品质和声誉；品牌价值取决于消费者对它的感性认识(印象及经验)。
显然从来只有“品牌产品”，而中国的电信运营商却创造了一个“品牌客户”。从这一混淆的概念恐怕已隐隐透现出我们既误解了“品牌”又误解了“客户”。
一、由“品牌客户”的误解重新审视电信行业“大客户战略”
“品牌客户”显然并不合符造词逻辑，但“存在的就是合理的”。肯定已经有人在反驳了，我们的“品牌客户”是指加入了“品牌套餐”的客户，我们希望做到以“客户为中心”给予品牌客户以至尊享受。先不讲根据上面品牌的定义，“品牌套餐”也属于问题词汇，只说“品牌客户”这个语汇的创造是否真正达到了期望的目的。
“客户战略”是现在一切图谋生存的企业需要花最大力气去关注的。从“高、中、低”的客户价值维度细分，到“大、公、商”的客户营销服务属性细分；从“属地化、网格化”的地域维度细分，到聚焦客户的行业细分。总之，各运营商都竭尽所能，恨不得将每个客户都抱在怀里嘘寒问暖。当然，他们也深谙“2/8原则”，知道有限的渠道资源不可能同等覆盖每个客户，要将好钢用在刀刃上，过去有“大客户”，现在有“品牌客户”，是重点服务的对象。
用“品牌客户”的概念替换了“大客户”，似乎反映了一种矛盾心态，一方面希望尽可能地关照到更多的客户，不只限于大客户，一方面又希望对客户要有所区隔和区别。然而这是个难于调和的矛盾，“品牌套餐”最低档与最高档价值相差十数及至数十倍。如此“良莠不齐”的“品牌客户”，如何去贯彻区别服务？如果对“品牌客户”一视同仁给予更高规格服务，品牌客户内的高端客户并没有体念到至尊的区别对待，品牌客户外的比低端品牌客户给我们带来更高收益的客户却会体念到不公正的待遇，我们的渠道压力也会不堪重负；如果对“品牌客户”不一视同仁，那单独划出一个“品牌客户”的意义又何在？所以我们首先需要从“品牌客户”开始拨乱反正，重新审视电信行业的“大客户战略”。
《摇钱树：锁定高利润客户》一书中写到：
根据20/80法则，20%的顶尖客户为企业创造了80%的利润，而底层20%～40%的客户往往是不赢利的，甚至这部分客户侵蚀了企业的大部分利润。大客户就是那些为企业带来主要利润的一小部分客户群体。何谓大客户？是规模大的客户吗？是一定不能失去的客户吗？是能够给我们带来最大利润的客户吗？是我们希望员工给予尽可能关照的客户吗？是让我们付出额外努力，同时得到额外收益的客户吗？是能将企业引向期望的方向的客户吗？事实上，这些定义都具有一定的局限性。对于大多数行业和企业而言，大客户是指那些对企业生产的产品或提供的服务消费量大、消费频次高，通常情况下对企业的整体利润贡献大，占据企业绝大部分销售额的关键客户。现阶段，随着市场竞争中的马太效应的加剧，资源的集中使得大客户在企业的市场销售中扮演着越来越重要的角色。就像生活中的许多事情一样，正确答案要视情况而定——要看我们所在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争对手的活动，此外还有很多其他因素。当然，我们可以在此提出大客户的一些标准：
他们创造了企业利润的很大一部分；
他们对企业目标的实现有着至关重要的影响；
他们的离去将严重地影响企业的业绩；
他们与企业的关系长期且稳定；
他们对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力；
企业在他们身上花费了大部分的时间、人力、物力。
但是，只列出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是大客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。企业的大客户管理应该是完全动态的，去年的最大客户未必是明年的最大客户，原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户。…并且对大客户进行分类，将大客户分成铂金客户、黄金客户、铁质客户和铅质客户。…在快速变化的市场上，对大客户的选择和培养至关重要，销售人员的一项中心工作就是挑选优胜者。因此，需要有针对大客户的销售团队，专门为他们服务，分析大客户的需求，制订解决方案，签订条款缜密的协议和合同，再购进产品。现在的客户都希望所有企业的服务都能够像联邦快递那般迅捷，像亚马逊那般方便，像迪斯尼那般友好，像西南航空那般便宜，因此企业的任何合同、协议、承诺和保证的对象也应该永远在变化。如果客户对服务的预期是信任的一个组成要素，同时这些期望值又始终处于变化中，那么服务提供者就必须想办法使服务与客户不断变化的期望值保持一致。不过这并不代表你一定要做到完全准确、百分之百地了解客户每时每刻的需求，它只是告诉你在客户关系维护流程中必须内嵌一个追踪并更新客户预期和需求的机制。
由此，我们至少可以明白几点：
1. 选择大客户或者说最需要关注的客户，可以考虑的因素有：为企业创造的利润（不单是ARPU值），与企业的关系长期且稳定（在网时长），对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力（热衷新业务尝试），等等。客户是否选用了“品牌套餐”，及客户来源身份似乎并不是最重要。
2. 大客户是处在不断变化之中的，大客户管理应该是完全动态的，挑选大客户是一项持续重要的工作。如果只是选了“品牌套餐”就一劳永逸地成了我们最需要关注的客户，似乎也太容易点！
3. 大客户还需要进一步分档，而且档次也需要动态维护。我们的“品牌套餐”倒也分档次，只是不知道提供的“品牌服务”是否要先问一下套餐的档次，而不同套餐档次的服务又有什么样的区别？“我的e家”的1档又相当于“商务领航”的几档？而且要不断“维护”套餐档次（更换套餐），客户埋怨会不会更多？
4. 大客户的需求是千变万化的，不同的客户，同一客户在不同的时期需求都不一样，“服务提供者就必须想办法使服务与客户不断变化的期望值保持一致”。几类“品牌套餐”就期望包打天下，似乎过于理想！
因此，针对电信行业的“大客户战略”，可以提出以下一些建议：
1. 将“大客户战略”与“品牌战略”不要混于一谈，企图一石两鸟，却可能一无所获。
2. 消除“品牌客户”概念的误导，重新确立“VIP客户”的概念。 “VIP客户”的范围，除了政企客户，也应该涵盖家庭和个人客户，但不要以“品牌客户”代替之。
3. 重新慎重考虑新“VIP客户”的选择标准，客户身份（党政军类特殊客户除外）、消费喜好、当前选用的套餐不应该是我们划分重点考虑的依据。
