2013年12月26日，工业和信息化部向11家民营企业发放了首批移动通信转售业务试点批文。这标志着中国通信市场将迎来首批MVNO（移动虚拟运营商），中国移动通信市场的竞争格局也将发生巨大变化。首次面对MVNO冲击的三家基础运营商应该如何看待新加入的竞争者，更看重MVNO的哪些合作优势？而首次涉足移动通信领域的MVNO又该怎样发挥自己的专长，如何在移动通信市场进行战略定位？这在中国市场还都是需要思考的问题。从全球来看，经过十几年的磨合，基础运营商同MVNO之间已经形成了以合作为主的相处模式，其中不乏经验可以借鉴。

1998年，挪威Sense公司的尝试开启了移动虚拟运营的大门。自那以后，传统的网络运营商对MVNO的态度不断改变，从最初视为瓜分蛋糕的竞争对手到如今主动抛出橄榄枝，希望通过合作使自己利益最大化。十几年的磨合不仅奠定了“合作”这一网络运营商同MVNO相处的主旋律，也为刚刚迎来MVNO的中国市场提供了少走弯路的经验。

MVNO业务成重要补充

MVNO业务已经成为全球范围内电信运营商的重要业务组成部分，并且在很多运营商的用户增长中发挥着越来越重要的作用。

以美国为例，德勤管理咨询研究表明，在2012年美国三大电信运营商的业务构成中，批发业务带来的连接数占总连接数的12%~15%。在美国，通常将MVNO贡献的连接数与M2M业务贡献的连接数合在一起，统计为移动批发业务的连接数。

根据GSMA下设信息资源平台GSMA Intelligence的研究，在2010年第二季度到2013年第二季度的两年间，美国6家网络运营商AT&T、 T-Mobile、Sprint、US Cellular、Clearwire和Verizon无线的MVNO与M2M连接数增加了近3000万，也就是说，到2013年第二季度，MVNO和M2M贡献的连接总数达到了近7000万。在过去两年内，这6家网络运营商的MVNO和M2M连接数增长了20%，而同一时期，6家公司除MVNO和M2M以外的连接数增幅仅为12%，几乎只有MVNO和M2M连接数增幅的一半。

这意味着，在美国移动连接数增长中，MVNO和M2M业务正在发挥更大的作用，几欲弥补传统移动业务带来移动连接数增长放缓趋势。而在快速增长的批发业务连接数中，MVNO的贡献更大一些。在过去两年中MVNO连接数在美国6家网络运营商的批发业务连接总数中占比过半，例如，2013年第二季度，AT＆T、Sprint和T-Mobile的MVNO连接数在批发业务连接数中的占比平均为51%。GSMA Intelligence预计，MVNO在短期内还能继续保持增长。

鉴于MVNO对网络运营商的重要作用，同MVNO合作已经成了网络运营商不争的选择。

对待MVNO 因“己”而异

尽管同MVNO合作已成为行业共识。但每个电信运营商发展MVNO业务的意愿与状况各不相同。处于挑战者地位的基础电信运营商往往更青睐利用MVNO，将多余的网络容量进行变现。例如美国第三大电信运营商Sprint，对MVNO有很大的开放度。在合作中，Sprint仅对MVNO能够销售的手机进行一些限制。当Sprint为某一款手机进行了大量的广告投入时，Sprint需要在一定时间内禁止MVNO销售这款手机，以保证自己的投资回报。但采取这种排他性做法的时间通常非常短。例如，Sprint不仅在美国第一个允许自己的MVNO Ting提供LTE服务，还在2013年12月18日宣布允许Ting销售自己的“Sprak”三频手机，而Sprint自己推出“Sprak”三频手机也仅仅只有数天时间。“Sprak”是Sprint致力于打造的全美最快数据体验项目，实验室速率能达到1Gbps，可以说代表了Sprint最先进的技术。

而原本就处于优势地位的主导型运营商也对MVNO的态度有了转变。因为他们发现同MVNO合作能让他们以最小的代价进入视频、手机游戏等新领域。

据德勤管理咨询分析统计，对于电信运营商而言，一段5分钟的视频节目所产生的数据流量是上网聊天、短信或阅读新闻所产生的数据流量的上千倍。通过整合、鼓励和刺激对视频与音频节目的消费，电信运营商不仅可以分享数据流量消费的利益，还可以借此机会进入全球内容提供领域。但是，十年前盲目进军视频领域的惨痛教训让如今的电信运营商更乐于选择通过与MVNO合作的方式适度参与内容产业。美国最大的网络运营商Verizon，虽然在MVNO上起步较晚，但积极地吸引了有线电视运营商，并开始建立起密切的业务合作关系，他们交换频谱，并实现了Verizon IPTV 和Cable TV节目的交叉营销。

在韩国，由于移动普及率接近饱和，运营商的竞争转向业务质量和服务创新。不同的客户对于通信服务的要求也是多样化、个性化的，这种细分的市场需求是网络运营商难以独自完成的。为此，韩国SK电讯公司对MVNO的态度更为开放。SK电讯除政府规定的义务外，还向MVNO提供批发业务，并率先推出了单一转售、终端机补贴、批量Wi-Fi、增加附加服务、自动漫游、批量购买优惠等一系列优惠政策，并将虚拟运营的合作领域扩大到LTE网络。SK电讯希望通过MVNO拓展特定客户群，加强创新的针对性，进一步巩固和发展市场。

对待MVNO 因“人”而异

网络运营商除了根据市场地位、经营状况、战略需求等自身情况对MVNO采取不同的态度外，针对不同类型的MVNO也有不同的应对措施。

中国台湾手机销售龙头企业全虹通讯2006年9月租用远传电信网路推出MVNO，推出全虹开讲资费方案。全红通讯是终端渠道类企业开展MVNO业务的典型。对远传电信而言，全虹广泛的门店分布、丰富的客户管理经验和深入人心的品牌都是其不可或缺的重要资源。为此，远传电信选择了通过并购的手段控股全虹通讯，借助此举，远传电信能够充分利用全虹的客户信息优势进行客户维系和客户管理，将精力集中在业务改善和网络优化方面，同时共享收入。

而在MVNO盛行的英国。零售巨头成为MVNO已经不是新鲜事。继乐购（Tesco）和Asda之后，该国第三大超市集团Sainsbury's于2013年7月1日宣布，将同英国移动运营商沃达丰公司合作推出MVNO业务。合作模式是通过成立一家各占50%股份的合资公司。Sainsbury's负责零售选址、品牌和营销事宜，而沃达丰则负责提供网络和客户支持。此前，前两大超市集团都已推出了自己的MVNO业务。其中，Tesco使用的是O2的网络，而Asda则同沃达丰建立了合作。

英国运营商同零售巨头的合作则是为了充分发挥自己的网络优势，借助零售巨头的客户信息和客户管理经验，同时避开自身客户维系成本相对较高的短板，有效提升收入质量和市场覆盖率。

成功MVNO制胜关键

移动通信市场的确是一个有利可图的市场，但数以千计涌入这一市场的MVNO也是各个都能从中获利吗？只有那些能认清定位、发挥自己专长的MVNO才能获得成功，例如充分发挥品牌优势的维珍移动，深度聚焦细分市场的Lebara Mobile，善于利用客户资源的家乐福。

案例一：

维珍移动（Virgin Mobile）与母集团的航空、旅游、音乐业务协同，交叉销售 Virgin Mobile 是目前全球最大的MVNO， 在欧洲、亚洲、北美的8个国家开展业务，有超过400万用户。通过与Virgin Atlantic航空、Virgin Sun旅游以及Virgin V2音乐品牌合作，实现交叉销售和向上销售。一旦成为Virgin Mobile的客户，就可以通过电话，享受到诸如购物、旅游、订票与客房预订等多种服务。在Virgin Mobile上预订维珍集团提供的旅游服务可以享受10％的优惠，通过手机还可以优惠价格购买和租借Virgin唱片零售店的录像带与DVD。可以说，Virgin Mobile不再只是一个通信工具，而是Virgin集团整合各种服务的一个终端，通过与Virgin集团旗下不同品牌和不同业务之间的高效协同与相互促进，不仅提高了销售收入，更重要的是增加了客户黏性。

维珍移动的成功关键因素：

强势品牌：Virgin是英国第三大品牌同时也是世界最著名的品牌之一，业务范围包含交通（航空+火车）、零售（音乐、汽车、酒、出版物、移动电话、能源等）、财经、旅游等众多领域。因此，Virgin Mobile借力集团旗下众多品牌的影响力和客户资源，将业务迅速扩展，推出六个月后在英国本土就发展了超过50万用户。

精准的客户定位及细分：Virgin Mobile将目标客户定位为年轻群体和Virgin集团其他品牌客户，并将客户根据爱好细分为体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、居家者等，分别提供体育新闻及评论、音乐会信息、基于位置的服务、电子商务等相应服务。

多业务协同运营：Virgin Mobile通过与集团旗下航空、旅游、音乐业务协同，实现了与MNO的差异化竞争。

案例二：

Lebara Mobile 聚焦向欧洲移民提供低廉的国际长途Lebara是目前欧洲最大的MVNO之一，从2004年创立伊始，已在欧洲9个国家推出了业务，截至2011年年中，其用户数已经突破400万。Lebara精准聚焦西欧国家内的外来移民对廉价国际长途的巨大需求，在移民聚居的城市推出价低质优的移动国际长途通话服务，同时推出本地业务提升客户对自身品牌的体验和捆绑。Lebara的国际通信费用较竞争对手低，但是国内通信及流量方面并无太大的价格差异。Lebara有针对性的宣传营销，在目标群体中的品牌知名度和用户忠诚度很高。同时，Lebara是欧洲成本管理最高效的MVNO。2010年，Lebara收入规模增长58%，而其成本仅增长了36%。通过与零售商深度合作，借用社会渠道实现产品的销售和充值服务并节省成本。

Lebara成功的关键因素：

聚焦的客户群：精确瞄准移民、外派工作人员、留学生等经常需要拨打国际电话的群体。

聚焦的业务：以低价的国际长途为卖点，同时捆绑本地通信和数据服务。

针对性的宣传营销：在移民聚居城市线上线下同时开展营销；宣传延伸至目标客户群的来源国，例如赞助非洲足球杯比赛、赞助印度国内板球比赛等，将品牌形象从客户源头进行强化。

精准而低成本的渠道覆盖：通过与精选零售商深度合作，以最优的成本覆盖欧洲的移民聚居地区。

案例三：

家乐福通过零售与电信业务相互捆绑提高用户忠诚度，最小化用户发展和保有成本。2006年2月，家乐福与荷兰电信运营商KPN合作，在比利时展开虚拟运营商业务，随后在多个国家相继展开：2007年6月，家乐福与Vodafone合作进入意大利、2008年11月与中华电信合作进入中国台湾。以家乐福在中国台湾的发展为例，家乐福将电信业务与零售业务进行捆绑，用户若同时申办家乐福超市“好康卡”，可以获得双向回扣的优惠。购物累积的好康卡点数可冲抵网内通话分钟数，家乐福电信账单金额也可累积成“好康卡”点数，以冲抵消费购物。

当家乐福将零售与电信业务相互捆绑之后，无论是零售用户群体还是电信用户群体的忠诚度都有了明显的提升。购物时，消费者会首选家乐福而不是沃尔玛或者其他的连锁超市；购物消费的积分作为电话充值积分后，消费者将会锁定家乐福电信的服务；打电话获得的超市积分点数又会成为再次去家乐福连锁超市购物的理由。此外，家乐福遍布各地区的门店以及每家门店的固定客流量将家乐福电信的销售和推广成本降至最低。

家乐福的成功展示了拥有固定销售渠道和庞大用户群体的企业在MVNO市场的巨大潜力。家乐福通过制订相应的忠诚用户计划，将电信行业和其自身的零售业务进行正向关联，有效强化用户黏性，并通过点数转化实现了电信与零售业务的相互拉动。同时，着重于挖掘存量客户的消费潜力，将营销成本尤其是新增客户成本保持在最低。

MVNO业务模式

模式一：租借网络容量，采用独立计费系统和用户管理系统提供业务。

这种模式对没有电信网络运营经验者来说比较简单，可以把注意力集中在客户管理和提供有特色的业务上，往往定位特殊用户群。这类MVNO专注于客户管理，将其运营的重点集中在价格、产品组合以及市场营销等方面。

模式二：拥有自己的业务和服务平台。

这类MVNO所覆盖产业链的要素较前者多了一部分，它拥有能够进行数据通信的服务端口，并拥有部分或者完全独立的归属位置寄存器，从而可以自行控制相关的数据。

模式三：仅租借基础网络需要使用无线频率的设备，即基站系统，其他全部由自己的网络资源提供，即“完整MVNO”。

完整MVNO拥有自己的移动交换中心、认证中心、设备识别注册以及相关的信令能力。这种模式主动性最大，开发增值业务的能力也很强，因此具有电信运营经验者希望通过这种方式进入MVNO。丹麦Tele2与Sonofon的合作属于这种方式。

MVNO定价策略

MVNO在制定自己的价格策略时会综合考虑目标细分市场的特点和现有市场占有者的价格体系。一般来说，MVNO的价格策略通常有三种选择：

——跟随策略

跟随现有的市场定价，指的是MVNO按照市场主流的价格体系，确定自己的价格。但是，价格相同，MVNO凭什么从现有的运营商手上抢用户呢？方法主要有两个：入网补贴（终端补贴或一次性的话费补贴）；额外的功能或优质的服务内容。

入网补贴是一次性的拉动因素，不构成价格体系的长期要素。额外的功能则是区分竞争者和防守者产品的关键内容。新进入的MVNO有可能主攻对特定内容和服务敏感的用户，如音乐、掌上游戏、社交应用、移动支付的爱好者。

跟随策略并不以低价格作为最大卖点，对现有移动市场的价格体系冲击较小。如果MVNO不能突出便利和增值服务的优势，往往不容易快速发展用户。

——竞争策略

竞争策略并不是颠覆性地在现有的市场定价体系上降价，而是有区别、有侧重的。例如，某MVNO的重点细分市场是MOU（每月通话分钟数）在100~300的用户。那么，此MVNO只是在100~300套餐区段给出特别有竞争力的价格，其他区段保持和市场基本一致。

竞争策略对MVNO把握特定消费额用户群的能力要求很高。竞争策略既要能从直观体验上与市场现存的价格区间有明显差异，又要确保MVNO的整体用户ARPU不致过低。

——定价重构策略

打破现有的市场定价模式，可以是计价单位的改变（如按时间计价改为按流量计价）、套餐核心产品组合的改变（加入或去除核心产品）、套餐打包业务量的改变（如通话分钟数增加或减少）甚至是时间周期的改变（如包年套餐改为包半年套餐）等。

定价重构策略对MVNO的业务分析能力要求最高，需要MVNO针对目标用户行为设计合理的定价和产品组合。同时，新的定价套餐的有效性需要市场验证，一旦设计失误就有可能引起流失率大幅攀升。

MVNO的比较优势

——内容资源优势模式

这类MVNO企业的核心优势，就是海量的优质内容资源。相较网络运营商（MNO），他们更擅长内容信息服务的创新。很多互联网公司、电视电影公司等在涉足电信领域后，都是这一类的代表。

——成本资源优势模式

很多MVNO本身就是另外一个市场的MNO，拥有丰富的网络运营经验和资源，通过租用其他运营商的移动业务网络，以优惠价格提供通信和互联网服务，绑定用户资源。

——渠道资源优势模式

渠道分销商最大的优势在于已经有了非常完备的渠道网络，再进入电信领域之后，完全可以凭借自身的渠道资源和品牌度，拓展相关联的新客户，并且可以将营销和服务成本降到最低。因此，大部分海外MVNO都拥有自己的渠道体系。

——用户资源优势模式

这类MVNO的比较优势在于能够挖掘小众用户群的使用需求，提供特色服务或者定制化的服务，在小众市场深耕细作，提高价值。一般大型的MNO往往侧重于标准化的产品服务，很难投入很多成本开发个性化很强的业务，这就容易忽视这些长尾市场，也给了拥有这种能力和资源的MVNO进入的机会。

——整合资源优势模式

相比前几种MVNO，具备整合资源优势的往往属于一些具有较大客户规模、较高客户品牌、在其他行业处于领先位置的公司。这类公司进入电信领域后，能够借助电信网络，将自身已有的各类产品与电信业务捆绑销售，形成合力，推送给目标客户群体，进一步提高客户黏性和公司的市场竞争力。