7个月的曲折私有化，只是戴尔重生的前奏。

9月中旬，戴尔私有化方案终于获得通过，创始人迈克·戴尔最终决定提高私有化报价并承诺发放特殊股票分红，最终以约249亿美元的价格实现私有化。私有化完成之后，迈克·戴尔本人拥有公司75%的股份。

为什么要私有化？迈克·戴尔认为，公司需要进行一系列痛苦的变革，而这些变革最好是在远离公开市场的严格审查、不用应对投资者对实现季度盈利目标的要求的情况下进行。“但在新的私有制结构之下，公司将在战略加速中拥有理想的灵活性，并在摆脱由上市公司定位带来的监管审查、季度目标以及其他运营约束的前提下，轻装上阵、继续迎接更多有组织及无组织形式的投资。”迈克·戴尔的一番话，让外界明白，戴尔的转型将是漫长、痛苦的过程。

其实戴尔的危机早在2006年前后就已经显现。以直销起家的戴尔，以其独特的供应链优势以及成本控制能力，成为PC业的巨头。但随着PC业向着规模化发展，并且从专业用户向个人消费者延伸之后，戴尔的供应链优势不再明显，并且因为长年固守直销模式而在渠道布局上远远落后于竞争对手，因此业绩快速下滑。

已经退居幕后的创始人迈克·戴尔不得不于2007年复出，重新执掌公司，他复出之后，正是IT业两极分化阶段：一极是以IBM为代表，剥离PC业务完全转向企业级服务，另一极是以联想为代表的PC规模化发展。戴尔的选择是两条路并行，一方面在PC端让产品更加消费化，大力发展直销以外的渠道合作伙伴，另一方面通过大规模收购弥补自己在企业级服务及产品上能力的空白。

IT业正处于快速变化的时期，戴尔在两个领域都没有建立起核心优势。PC的规模没能进一步扩大，在企业级需求向云计算过渡时，戴尔的云计算也显得颇为落后。

完成私有化的戴尔，似乎还没有想清楚未来到底要做什么。迈克·戴尔对未来提出五点规划：通过向研发部门及收购业务注资扩展戴尔公司在企业级市场的影响力；利用合作伙伴的直接性销售渠道扩大销售范围，并增加营销团队规模；专注于新兴市场；除了传统PC业务，还应积极增加对平板设备及虚拟计算的资金投入；尽快推动客户体验提升。

从这五点，并未看出戴尔有全新的战略出台，基本还是沿着个人和企业两条路并行。增加营销团队，专注新兴市场，开发平板电脑产品，这些都有助于其个人消费者业务的提升，但其目前最急需弥补的能力是渠道建设。在企业级，戴尔虽然通过系列收购，具备一部分服务能力，但作为一个产品基因很强的公司，在软件和服务能力上与竞争对手还有太大差距，特别是在云计算、大数据方面的技术储备欠缺。如果要在企业级市场补课，戴尔需要付出更多的资金和时间，或许还需要大量并购来完善产品线和“软实力”。