充分授权保证了大量底层创新的想法能够被发掘并且被执行，但随之而来将产生新的问题，一位从联想MIDH离职的员工表示，“联想几乎每天每时都要开会，这不是大公司病造成的，而是因为软件+硬件的方式很挑战联想的管理层，大家对于互联网的认识还不够深刻，而且多年来养成的审慎决策的习惯，导致整个决策流程相对较慢。在整个行业变革都在加速的时期，这将是管理层必须要面临的挑战。”据说一家公司视频业务曾经以很便宜的价格寻求联想收购被否决了，此员工认为是个遗憾。

自组生态

即使需要自我“革命”，刘军依然在过去两年将联想新业务带出了困境。“联想的供应链是过去两年成功的原因之一。”他说。按照其描述，过去两年，联想已经和上游供应商形成坚实的联盟。

这很重要。如今，智能手机行业的霸主或者有潜力迅速成长的新秀不会再是单纯的手机制造商了。苹果和千万个开发者组成了无可替代的联盟，三星则是在大的机体内部完成自我循环，从上游元器件到整机制造。如今，华为也在内部扶持自有芯片，而小米则另辟蹊径，将整个生产的后端甚至是消费者纳入其生态，共存共荣。

联想意识到这一点，得益于在乐Phone上吃过一记闷棒。2010年5月，联想发布乐Phone，在盛大的发布仪式上，柳传志亲自站台，希望以此与iPhone背水一战，在中国市场战胜iPhone。但后来的现实如大家所见。

第一代乐Phone失败的部分原因可归于供应链。当时乐Phone采用了和三星Galaxy系列相同的屏幕，恰逢Galaxy产品全球热卖，没有余货可供给乐Phone。“这是联想做智能机之后最重要的教训之一。”负责MIDH供应链的联想集团副总裁关伟说。

联想必须找到同盟。“2011年，联想开始更加有策略地选择合作伙伴，大家共同承担风险，共同开拓市场。以前都是按照常规做法。比如某些厂商每年3、4月份招标，大家谁便宜谁来，以控制成本为第一位。联想也注重控制成本，但更加关注战略合作。”

S880是这种结盟结出的一枚甘果，销量达到百万台左右。2011年底，整个市场还处在苹果傲视群雄的当口，三星NOTE大屏机尚未显示出威力，联想看到了大屏这个机会。“我们定义产品需要5寸屏，可是去上游厂商看还都没有呢。其它厂商可能没有办法，我们去找京东方，你能不能帮我做一块？京东方当然会评估风险，犹豫做不做。那没关系，我先付50万美金，你帮我做，去开模。但我的要求是前三月之内不能供给其它厂商。”京东方同意这个方案。这个运作模式最终也使S880独享了三个月的市场，奠定了联想在中端手机市场的地位。

为了能够与上游供应商建立更紧密的合作关系，联想的采购部门会联合产品、研发等所有相关部门“过会”，“会上采购人员会提出供应商名单，不同部门会从不同角度去询问供应商的细节，一旦各部门沟通好，所有产品都会给他。这么大的资源给他，供应商会死心塌地跟你走。”关伟说，在其它公司很难做到这点。

并不如此简单，联想的供应链背后还有更复杂的秘密。