李钟伟：开放平台的做法，实际上是回归商业地产。通过消费者购买需求的延伸，开放平台能获得更多的消费者红利。如果消费者红利暂时无法获取，它可以向供应商获取红利。换言之，平台在下游可以扩展消费者需求，上游可以从供应商这儿赚到钱。商业模型是这样，但要让供应商在平台上长久地待下去，就要用消费者的购买力来支持，否则平台就赚不到红利。谁都可以做开放平台，但到最后就是一个很数学的问题，就是通过对流量的分配达到成本最优、消费效率最高的模式。
徐沪初：我觉得有两方面，首先是满足用户多样化的需求，另一个就是看到了和第三方供应商合作的商机。平台和垂直网站合作，从投入产出上来说是一种非常有效的方式。平台作为一个系统的整合商，能在整合资源的过程中获得很多好处。
《21世纪》：您认为，电商做开放平台，需要具备哪些能力，做哪些投入？
仇文彬：我觉得投入主要在业务流程和系统上。不过业务流程和系统通常不需要特别大的投入。在平台的早期，它还是需要运作得比较“轻”，还是需要垂直网站自己完成供应链运营。因为平台业务量不大的时候，很难发挥出规模优势，只有达到相当大的规模，整合这些水平的服务才有意义。比如，淘宝可能在做到几百亿的销售额后才考虑推出物流宝服务。因此，水平服务是一个大趋势，但都需要在一定规模的时候才能显现出经济效益。
徐沪初：平台首先需要思考，未来的业务涵盖范围有多大，业务的前瞻性有多强，然后再来设计框架结构。具体说来，这些投入包括数据库的建设、IT系统、仓储物流体系、安全系统(交易的安全性、用户的隐私)等，这些需要平台建设者做大量的投入。
《21世纪》：如果平台方希望通过简单的叠加做大规模，您认为会面临哪些问题？
徐沪初：首先，平台的业务发展和公司的管理能力、技术设施建设是相关的。如果后台建设跟不上前台的扩张，就一定会带来管理失控的问题。第二，在引进垂直网站的时候，需要考虑你的发展战略，是做有限的品类还是越多越好，是走专业化还是多元化，是有限多元化还是无限多元化，这样的平台战略又会对你的核心能力建设起到一个指导作用。
张耿彬：我认为平台方首先要考虑自身的基因，即它的目标客户群是谁，顾客的需求到底是什么，不能盲目扩张。如果新增品类与顾客需求不吻合，就会造成运营成本的上升。比如原本聚焦在食品领域的B2C，突然去卖机油，或电动工具，就肯定不适合。
(本报记者 黄锴 整理) 
