管控挑战
平台扩张的另一个制约因素，是公司的后台管理能力。不难理解，随着业务的发展，如果内部管理无法跟上品类的扩张，就会出现失控的状况。
就1号店而言，公司对开放平台上的每家供应商都提供了相对“个性化”的服务，有些商家会使用1号店的仓储物流体系，有些则完全由自己发货。以1号店目前的招商速度来看，这意味着大量的后台的协调工作。
在仇文彬看来，如果一家电商从原本相对狭窄的品类转入混合型的经营，还要提供后台供应链服务，所面临的挑战就太大了，“只要牵扯到供应链，里面的水就太深了。”
进一步说，开放战略意味着平台方除了自营品类外，可能还要熟悉其他类型的供应链，因为每个品类都存在选择入库或不入库的商家。但目前，没有一个平台商可以对所有的品类都了如指掌。
于是，1号店与酒仙网相互开放的合作模式，只限于共享用户和流量，后端的仓储物流仍由酒仙网自行完成。1号店采用倒扣流水的方式与酒仙网进行营收分成。同样，此前的4月19日，酒仙网和当当宣布达成战略合作，前者将独家运营当当的酒类频道。用户在当当购买后，数据将直接传输到酒仙网，由酒仙网负责发货、配送和售后管理。
除了供应链管理，如何把握第三方的售后服务，对平台方的品牌影响力也至关重要。徐沪初认为，这其中涵盖两方面的因素：一是准入机制，即是否允许某个第三方供应商进入，进入的难度有多大，标准有多高；二是奖惩措施，通过奖惩规则的设置也能起到一定的管理作用。
而另一个问题是，各个大佬不遗余力地在开放的道路上狂奔，是否会让各家网站的运营和品类逐渐趋同，从而产生资源重复、“千人一面”的现象？
就酒仙网而言，目前公司在各个平台上提供的产品完全相同，但张耿彬称，公司未来不排除对各个网站的产品进行区隔，“比如当当的客户群对价格比较敏感，我们会在当当上推一些专供的主打性价比的产品。”
对于同质化的疑问，祝鹏程的解读是，每家电商起步时的聚焦点不同，譬如1号店起步于快消，当当起步于图书，而京东起步于3C，这决定了各家公司擅长的领域不同，对供应链的管理能力也各有侧重，从而形成差异化的发力点。
这种说法是否准确，还有待时间的验证。仇文彬坦言，眼下电子商务还处于跑马圈地的阶段，除了天猫之外，其他平台相对早期，尚未形成差异化的特色。或者说，这些平台还未拥有属于自身的真正“基因”。但他相信，品类齐全的综合性平台最终可能只会留下一两家，剩下的玩家就不得不去思考如何进行差异化的生存。
这与邵京平的观点相似。在他看来，国内互联网行业的细分领域基本只有第一第二名有生存空间，“第三名以后的企业都会很危险”。
不过，差异化似乎并不是大佬们现阶段来得及关心的问题。相比于平台的特色，“他们眼下更关注规模、价格、回款，以及如何让恰当的品类带来恰当的转化率。”李钟伟称。
与此同时，各方对平台的争夺在短期内并不会分出高下，“因为背后都有大量的风险投资，或大型集团的股东背景，可以源源不断地提供资金。”邵京平表示。
对话CEO
仇文彬 宝尊电商CEO
李钟伟 商派网络CEO
徐沪初 博斯公司合伙人
张耿彬 酒仙网商城事业部总经理
《21世纪》：目前，许多电商网站都在推开放平台，且招商速度非常之快。为何这些公司在开放平台的战略上投入如此之大？
