不仅如此，平台的轻资产特质使得公司只需要靠一个系统就可以无限扩展，换言之，有了好的系统，“跑10亿的业务量和跑100个亿的系统压力差不多”。相比之下，如果企业自己做采购和仓储物流，当销售额增长10倍，员工数量至少也要增长五六倍。
不过，平台战略也非“一本万利”。商派网络CEO李钟伟指出，平台并不是品类的简单叠加，而是利用消费边界的延伸，将老用户的注意力扩展到新的商品。换言之，更多的商品能够对用户的消费形成刺激，实现购买的增量，应该是平台战略的第一考量。
事实上，这一点不容易实现，因为它涉及到“消费者和商品间的吻合度”的问题。以麦考林为例，公司此前的品类扩张并没有激发用户新的购买需求，也没有增加消费者的购买总量。进一步说，麦考林的目标客户群是25-35岁的时尚女性，而这部分人群并不一定适合购买全品类的日用百货。
与此同时，平台的整体毛利偏低，推广成本较高是麦考林做“减法”的另一个重要因素。麦考林营销推广总监邵京平坦言，“如果你的用户群比较窄，且没有足够的人流，即使做开放平台也未必能盈利。因为平台的前期策划和推广成本非常高，如果没有大的资金注入，很难维持下去。”在此基础上，麦考林靠服装起家，“服装的特点是款式多，批量小，批次多，而这样的供应链不足以承载跨品类的运作。”
这其实涉及到自营B2C公司的扩张战略。用户群的特性、公司的供应链特征及管理能力，决定了不同的发展路径。用博斯公司合伙人徐沪初的话说，“是做单一的品类还是越多越好，是走专业化还是多元化的道路，是做有限多元化还是无限多元化，都需要建立相应的核心能力去匹配。”
流量分配难题
对几家B2C大佬而言，他们并不存在麦考林“用户群狭窄”的问题，因此在获得平台流量上并不需要花多少成本，导入的也往往是原有的流量。
对它们来说，自营需要投入大量采购与管理成本，开放平台的成本则要少很多。在李钟伟看来，电商平台的投入主要体现在“时间成本”上，它代表了供应商与平台本身的磨合进度，“但技术因素是次要的，关键是流量分配的问题”。
具体说来，平台方要把自身流量用一种恰当的方式导入新的供应商的品类中，而平台本身可能已经在公司内部争夺这些流量，因而无法消化新增加的供应商。
实际上，在平台建设初期，第三方供应商的转化率很可能低于自营B2C的转化率。打个比方，在自营领域，导入1000个IP带来的销售额是10万元，而在开放平台中，1000个IP可能只能产生1万元的销售额。公司的流量变现能力反而下降了。
换言之，“平台方既当裁判员又当运动员，它需要评估的是，同样的流量进入自营和开放平台中，哪一个带来的转化效率更高，”李钟伟说道，“一些公司的开放平台做不好，无法规模扩张，核心问题就是消费者访问第三方供应商不如访问其自营商品带来的收益多。”
在邵京平眼里，流量分配还关系到精准营销的悖论。人们通常认为流量导入越精准越好，但事实并非如此，因为太过“精准”会流失潜在的客户。如何做到“相对精准”，考验着平台方的智慧。此外，当平台的规模越做越大，如何让垂直类的商家更多地参与到平台整体的营销中去，形成相互促进，也是一大挑战。
而从宏观上看，平台的盈利状况势必存在一个规模的临界点。当越过这个投入产出的临界点后，平台的规模越大，边际效益越低，从而产生越高的收益，并将风险分摊给众多的第三方供应商。
平台的愿景虽然美好，却并不意味着它可以无限扩张。
对此，李钟伟向记者算了一笔账：如果一家B2C网站有1000万的消费者，在新用户的获取上，公司并不会因为扩充了品类而使用户在半年内从1000万变为5000万；这些消费者在众多品类间如何转化，也是有限度的；在客单价方面，假使消费者原先平均每人每次消费300元，现在可能变为500元，这样的增长仍然有限。从这个角度看，平台的边界十分明显。
