但是也有不如人意的地方。印度市场由于政府审批等原因，当年前9个月都无法发货，大大影响了销售业绩。国内三大运营商在经历了2009年3G的狂飙突进之后也放慢了投资节奏。最后2010年结算下来，中兴的营业收入仅仅增长了16.6%。
接下来的一年里，中兴继续加大在全球市场的投入，继续在“大国大T”上下功夫，先后突破了总部在欧洲的全球前50大运营商中的45家，还与其它“大T”如非洲MTN、亚太和黄、欧洲Telstra、日本软银等建立了合作关系。在海外如火如荼的4G/LTE市场，中兴先后获得了30个商用合同，6个正式商用网络，并与100多家运营商合作部署了试验网，布局已经大大优于当年的2G/3G时代。
变革再变革
中兴在高速扩张的同时，带来了利润的大幅度下滑，这也是中兴最近几年很少出现的状况。要知道，老帅侯为贵一向以稳健和不轻易冒险而著称，他一直小心翼翼地保持着收入和利润之间的平衡。如果回溯中兴的发展历史，我们就会发现：过去10年里，中兴的增长出现了剧烈的波动：既出现了2007年高达51%的营业收入年增长率，也有2005年-4.9%的负增长。但是，中兴的利润率却一直守住了红线，其“扣除后净利润率”在过去10年里一直稳定在3%以上。如今，这个平衡却被无情地打破：2011年，中兴的扣除后净利润率竟然暴跌到了1.2%，而2010年这个数字是3.9%。
中兴开始为自己的扩张付出代价。但是，侯为贵十分清楚，他必须这么做。在经过了多年的激烈搏杀之后，全球电信设备市场正在走向寡头垄断，形成了爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和中兴五大巨头的格局。论规模，中兴只能叨陪末座，其营业规模只相当于排名第4的诺西的75%，连同城兄弟华为的一半都不到。如果不能够尽快扩张规模，在日益变成传统行业的电信运营商市场，中兴的日子将越来越难过。
如果在加速奔跑的过程中不能够保持好步伐，摔跤的后果同样很严重。2011年，侯为贵开始在公司内部倡导“现金流第一、利润第二、营收第三”的观念，提倡更有质量的增长。为此，中兴将资源进一步集中于附加值更高的主流国家和主流运营商。在运营商市场摸爬滚打多年的侯为贵深知，全球真正有价值的电信运营商也就那么几十家，真正有价值的区域市场也只有那么二三十个国家。虽然中兴已经进入了全球140多个国家，但是真正能够有规模产出还得指望那些“大国大T”。因此，中兴在欧洲的市场资源进一步向英国、法国、德国、意大利、西班牙这五大国家倾斜，重点放在Telefonica、KPN、法国电信、英国电信等主流运营商上面。
这也对中兴的组织结构提出了挑战。过去，中兴一直都是产品线主导的组织架构，各条产品线拥有完整的产品立项、开发和定价权。由于每条产品线均相对独立运营，互相之间的合作就比较困难。而且，产品线拥有定价权，却不怎么与各地区的销售平台沟通，双方之间的隔阂由来已久。
2007年的时候，侯为贵曾经希望在产品线和销售平台之间建立独立的Marketing体系和解决方案部门来解决这个问题，无奈过去多年形成的惯性实在是太大，最后仍然回到了产品线和销售各自为政的老路上来。
2011年7月，中兴请来了著名的战略咨询公司麦肯锡，开始了LTC(Lead to Cash)项目。所谓LTC，是指公司内部打通从销售到研发的全部流程并形成闭环，从而获得更多的利润和现金流，这确实也是侯为贵希望达成的目标。在此之前，行业领头羊爱立信已经有了一整套类似LTC的管理体系，华为也正在大张旗鼓地全面实施LTC。
2011年年底，中兴打破了原有的产品线体系，将其分为方案经营部和研发部门，其中方案经营部承担市场需求的调研和提出，结合销售部门的反馈，最终形成研发的方向和立项。每个地区销售部门将获得专属的方案经营部的支持，能够满足运营商客户更加定制化的需求，原先面向全球市场的产品线也更加聚焦于区域市场。
