全业务运营以来，运营商的业务和资费竞争日趋白热化，对渠道的争夺也尤为激烈。从目前的状况看，三大运营商对面向个人用户的渠道投入了大量的人财物力，不仅建起了分布广泛的实体渠道，还发展起了多种电子渠道；相对而言，面向集团客户的渠道仍以实体形式为主，电子渠道尚在起步中，加快面向集团客户的电子渠道建设已成当务之急。
起步阶段
中国移动提出了“渠道为王”的战略，在成熟完善的渠道分销管理体系之下，中国移动的合作点星罗棋布，在经济较为发达的省市、行政村、校园、工业区等，微区域分销商、合作商实体渠道覆盖已经基本建成；与此同时，中国移动还加大了对自有服营厅渠道的改革力度，并实施了自建他营的试点。中国联通虽然在补贴力度、酬金体系等方面稍弱，但也陆续推出了分销渠道实时跟踪服务、全天候主动支撑等优质服务，因此赢得了相当比例的分销渠道的支持。中国电信之前的渠道主要以乡镇邮电局为实体，这种深入基层的自有渠道分布广，可控性强，而且在客户群体中认知度较高；近年来中国电信也通过和中国通信服务股份有限公司的合作来建设自有渠道，尽管这种合作后来因为改制而终止，然而这是中国电信新型渠道建设的一次有益尝试，也为今后的渠道建设积累了丰富的经验。
在实体渠道方面三大运营商展开了激烈的竞争，在部分区域，某些运营商甚至为此还产生了过激的“摩擦”，由此可见三大运营商对实体渠道体系的重视和志在必得的决心。他们通过对分销渠道营销能力的分层分级，向分销渠道提供激励酬金、特殊补贴等来建立牢固的合作关系，甚至签订带有“排他性”要求的合作协议以期将竞争对手摒除在外。
如果将三大运营商在实体渠道的竞争比喻成一片“血腥的红海”，那电子渠道则是当下和将来竞争的一片“新蓝海”。三大运营商先后推出了集Web网站、WAP网站和短信于一体的个人客户电子渠道，这种新型渠道为用户提供了极大的便利，推出之后马上受到客户的热烈欢迎。在集团客户市场，中国电信和中国联通对中国移动的频频施压，使得中国移动必须进一步提升集团客户的服务水准，丰富集团客户的服务手段。为此，中国移动在集团客户电子渠道方面推出了动力100门户，让集团客户也可以在电子渠道上便利地办理业务和获取信息。纵观整个市场，集团客户电子渠道的竞争，才刚刚开始。
以快制胜
三大运营商不约而同地将建设集团客户电子渠道列入今年的工作重点，这既是市场竞争的压力使然，也是提升自身服务水平、完善服务手段的必然需求。以前的市场竞争是“大鱼吃小鱼”，现在的市场竞争是“快鱼吃慢鱼”—要想避免成为被别人吃掉的“慢鱼”，就要想办法让自己快起来。而快起来的办法无非有二：一是加快信息传递和自身反应的速度，近年来三大运营商普遍采用各种电子系统来支撑和优化自身的工作流程，目的就在于此；二是缩短与客户之间的距离，降低和客户沟通的成本。集团客户电子渠道本身采用电子流程化运作，比传统渠道更加简单直观，手续环节也有明显的优化，另外集团客户可以不分时间地点访问运营商的电子渠道，这也是拉近运营商和集团客户之间距离的有效手段。
全方位营销渠道
在集团客户市场进入全业务竞争的今天，谁能够让集团客户更方便地获取信息和办理业务，谁能够对客户需求更快速地反应，谁就有机会在竞争中占领先机。推进集团客户电子渠道建设，笔者认为有如下意义。
首先，辅助服务，降低压力。集团客户和个人客户（非VIP）的服务标准不同，前者以主动服务为主，后者以被动服务为主。当前集团客户的服务主要依靠集团客户经理，集团客户经理的营销任务重，客户保有和维系的压力大。笔者通过服务质量分析发现，集团客户的许多基础性需求往往占用了客户经理大量的时间，如果将集团客户电子渠道作为客户经理的辅助服务工具，并逐步将基础化的业务受理和服务渠道由客户经理渠道转向电子渠道，则可以降低集团客户经理的工作压力，帮助他们将工作中心转向更重要、更精细的信息化解决方案营销上来。
