地处中原，以其恢弘之势，携黄河而居神州之中的河南省，是一片有着五千年历史的神奇土地。曾经奔腾喧嚣的汹涌波涛，在这里变得更加舒缓而温情；曾经激情演绎的华夏文明，在这里变得更加厚重而蕴奥。在这里，千年古文明的博大精深孕育的第一代铁通创业者，厚积薄发，精心打造的“活力班组”激情四射，彰显活力……
创业篇
2001年2月28日，铁通河南分公司宣告成立。至此，铁通在河南这块兵家必争之地，打破电信垄断，攻城略地，逐鹿中原。短短的几年里，铁通河南在电信市场上摸爬滚打，奋力拼搏，用智慧和汗水浇灌着铁通成长……
“栉风沐雨坎坷路，回眸笑慰近十载”。然而，与铁通发展的脚步相比，与铁通为当地经济发展做出的贡献相比，多年征战的铁通员工工作和生活环境却不尽如人意。
由于历史原因，公司自成立以来，迫于繁重的经营压力和有限的投资条件，使基层经营管理存在着较多的薄弱环节，基层员工的工作环境和办公条件非常艰苦。
河南分公司新到任的一位领导在视察某市铁通一线经营部时，看到如此差的工作环境曾感慨道：“这哪里是什么经营部呀，简直是到了敌占区……”当时的工作环境可想而知。
“我们必须让一线员工充分享受改革发展的成果，把长期遗留的基层班组建设的欠账补一补，把基层员工的工作环境和办公条件改善改善，进而激发广大干部员工干事创业激情和斗志。”河南分公司总经理臧学运在一次工作会议上坚定地说。
建设篇
“合抱之木，生于毫末；九层基台，起于垒土”。这位仙逝的道教鼻祖---河南鹿邑人“老子”李耳，早在两千年前就给了出了很好的答案。
“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”。可以说，公司战略发展的每一项具体工作都要最终落实到班组来完成。班组管理的好坏决定着企业战略管理的成败，企业有没有活力也关键在班组这个源头。因此，抓好班组活力建设毋庸置疑、刻不容缓！
目前，河南分公司共有员工2502名，基层班组258个，其中182个经营班组、76个维护及管理支撑班组。
为在短时间内摸清现状，自2009年4月份起，河南分公司领导班子成员先后多次深入一线开展调研，结果显示：经营一线班组管理基础较弱、制度欠缺、员工工作激情不高。其原因：一是管理较为粗放；二是过于依赖劳务用工；三是长期疲劳作战，再加上工资收入水平整体偏低，员工存在懈怠情绪；四是部分经营部绩效分配不透明、不公开，一定程度上损伤了员工的积极性。
怎么办？要迅速解决这些现实问题，势必要拿出适宜的管理办法。但没有重点的管理，是盲目的管理。没有重点地抓班组建设，往往会“捡了芝麻，丢了西瓜”。而区域经营部作为公司市场营销和客户服务的桥头堡，硬件环境的改善、服务水平的提升、员工精神面貌的好转，能在很大程度上提高公司经营发展动力。
为此，河南分公司提出了创建“活力经营部”的构想，力争用两到三年时间，通过制度规范、机制创新、文化激活，将经营部打造成为“管理标准规范、充满生机活力、具有文化特色”的战斗堡垒，以此点燃广大基层员工干事创业激情，推动公司整体经营管理水平提升。
经过反复论证，分公司领导班子统一了思想，最终确立了思想政治工作领先，党政工团各级组织齐抓共干的工作思路，成立了由总经理臧学运、党委书记李树才任组长，副总经理孙晓斌、高国安任副组长，各部门负责人为主要成员的“活力经营部”建设领导小组。并由副总经理高国安牵头组建专项工作组，各市分公司均成立相应机构，制定建设方案，明确工作职责，并实施两级领导班子成员挂牌包保、机关各部门负责人现场包保、督导，全力推进创建工作。
2009年5月，河南分公司将经营部的设置、撤并管理权限集中到省公司，统一审批下达岗位设置和定员编制，将原有的237个经营部按照管理跨度和收入规模整合为182个，经营部的职能范围也界定为市场营销、客户服务、网络维护三个方面，并明晰相应岗位职责。
同年6月，河南分公司全面推行并实施了经营部经理公开竞聘制度，建立经理候选人才储备库。全省182名区域经营部经理均由公开竞聘产生，另外还有77名条件相对优秀的员工被列为储备人才。
同年8月份，河南分公司分三批对管内17个市分公司的182名经营部经理进行了为期3天的脱产强化轮训。
同年9月份，“干事创业---首届感动河南铁通十大员工”评比活动在河南铁通拉开序幕，通过班组评选、市分公司推荐、网络公投等环节、最终，全省铁通选拔出了4名经营部经理和6名经营部员工为首届“感动河南铁通十大优秀员工”。
“活力经营部”创建刚刚起步，就彰显出了巨大的魅力，到2009年底，管内经营部的基础管理状况得到了明显改善，队伍活力逐步显现，员工工作积极性、主动性明显提高。
鉴于此，2010年3月2日，河南分公司再次召开“活力经营部”建设推进专题电视电话会议，全力推开“活力经营部”建设,并就“软”、“硬”件标准、保障措施以及要达到的建设效果提出了明确要求。
在硬件建设方面。河南分公司拿出90余万元，基本上按照每个经营部5000元的标准，集中对经营部的办公环境进行改善，重点整治经营部门头、墙体和办公设施等，并配发工装、工牌和劳动保护用品等。为保障资金需求，河南分公司工会组织也给予“活力经营部”建设极大的支持，拔出18万元，给予每个经营部1000元的“生活线和文化线”建设资金，全力确保“活力经营部”建设。
在软件建设方面。相继出台了“活力班组”建设《规划》、《实施细则》、《互动式家园文化建设方案》、《员工守则》以及《绩效工资分配实施意见》、《信息系统使用管理办法》、《员工技能等级晋升办法》等16项管理制度。
“一个月见效果，两个月大变样、三个月初步建成。”这是当时公司提出的创建进度要求，按照这一要求，基层各单位党政工团组织和区域经营部也闻风而动，全力开展创建工作。
期间，商丘分公司大胆创新，率先对市区四个经营部的生产环境、机房、营业厅等进行统一整治。在配置更新工具、备品等硬件设施的基础上，遵循便于管理、简洁实用、易于操作的原则，完善经营部基础管理工作，将班组管理台账精简为两份纸质台账、两份电子台帐、两幅上墙图表。并将办公区域、库存材料、生产工具、消防器具等各类物品摆放提出了统一标准，推行定置、定位管理。同时，强化市场营销、客户服务、网络维护三项经营部核心职能，推行“区域分片承包、责任到户管理”经营模式，形成了若干个“责任田”，做到绩效与责任分片挂钩，极大地调动了广大员工的工作积极性和能动性。
三门峡分公司在创建中，按照“先利旧，后调整，再新购”的原则，利用较少的投入，使班组工作环境和办公条件得到较好改善。同时，紧紧抓住经营部经理的培养选拔使用、绩效工资的二次分配、岗位晋升渠道的疏通三个关键要素，为员工营造了敬业爱岗、踏实工作的良好氛围。
平顶山分公司在区域经营部开展了每日一次晨会、每周一次分析、每月一次讲评的“三个一”活力经营部建设活动。为活跃区域经营部员工的文化生活，他们在建立小食堂、配置太阳能淋浴器的基础上，还因陋就简设立了篮球场，员工们高兴地说：“咱铁通人有了自己的NBA……”
