尽管轮岗被看作是有惯例的，但从这几年运营商大规模轮岗看来，仍然是随机和不透明的，仍然难以从根本上解决问题
近期大案频发的中国移动正被“山雨欲来”的反腐风暴所笼罩。
7月9日，中国移动召开了反腐倡廉大会，参加者除了中国移动董事长王建宙、总裁李跃之外，还有国资委纪委书记贾福兴和中纪委一室主任赵文波。
“近期发生的个别领导干部违纪违法案件，要深挖根源、引以为戒，健全和完善惩治和预防腐败体系。”会议指出。对于下一步的反腐倡廉工作，加大干部交流也是重要方式之一。
之后，中国移动展开新一轮的省公司高管调整，涉及到省公司包括江西、四川、山西、内蒙古、河南和重庆等省市。最新消息显示，重庆移动原副总经理将担任重庆移动总经理一职已进入公示阶段，而原江西移动总经理简勤已赴四川移动上任。
轮岗惯例？
“轮岗”在运营商系统内非常常见。此次高层调整的源头还是四川移动总经理李华的“被双规”事件，原江西移动总经理简勤将接替李华出任四川移动总经理一职。此外，内蒙古移动总经理苗俭中将担任山西移动总经理；重庆移动总经理由重庆移动副总秦大斌接任；中国移动集团计划部总经理董新，将担任河南移动总经理。
这样一个大范围的省级管理层调整由于“李华”事件而备受关注。这样的调整到底是惯例还是突发？到底是主动还是被动？
记者了解到，自从常小兵出任中国联通董事长之后，联通省级管理层一般都有3年左右更换一次的惯例，而中国移动的省级管理层也会在任期4年左右的时间进行轮岗或更换，特别是对于一些要职或者经济实力较强的省份公司。
比如去年4月，原中国移动市场部总经理徐达出任安徽移动总经理，而安徽移动总经理施建中出任集团人力资源部总经理，海南移动总经理周承阳接替徐达出任集团市场部总经理，而福建移动副总林柏江出任海南移动总经理，原集团人力资源部总经理调任河北移动总经理。
更大范围的调整主要是2005年左右，当时三大运营商的最高负责人刚在2004年底进行了一轮轮岗，随后于2005年开始了省级管理层的轮岗。
2005年6月，联通针对香港、安徽、浙江、河北、四川、北京、上海等地的11名联通各省分公司高层进行了一轮调整，这被看做是常小兵新政的一大举措。
中国移动的情况类似，几乎与联通同时，中国移动针对收入在集团排名分别占1、2、4、6的广东、浙江、北京、山东四省总经理进行了调整，其中就包括当时的北京移动总经理沙跃家调任集团副总裁以及广东移动总经理李刚调任北京，浙江移动总经理徐龙调任广东，山东移动刘爱力调任浙江等。
一位来自花旗证券的分析师对记者表示，以中国移动此次省级高官调整为例，更多是出于反腐的考虑，由于基层员工的制度执行力很强，基本不会对市场格局产生影响。
随机和不透明的轮岗
记者了解，除了集团副总裁级别的人士调整需要在公司内部展开竞聘、考核和评议之外，各省之间的管理层调整并未形成成文的规章制度。中国联通3年时间左右的轮岗周期以及中国移动4年左右的周期，更多是一种所有人默认的规则。
究竟在何时进行轮岗，多大范围内轮岗以及选择什么样的省级负责人轮岗，虽然要经过公司董事会的决定，但在运营商内部并不透明公开。
以中国移动和中国联通在2005年5月的大范围轮岗为例，更多带有“一朝天子一朝臣”的色彩，并不完全出于市场和战略的考虑。
2009年3G发牌之后，由于涉及运营商之间的整合，中国联通和中国电信都进行了较大范围的省级及部门负责人调整，这种调整主要是为了通过高管换岗带动盈利，而联通的调整还有内部整合的因素，几乎没有跟反腐挂过钩。
博维管理咨询有限公司在其研究中发现，无论高管轮岗背后的原因有多么不同，运营商目前的轮岗时间都是带着随机色彩，是偶然的、无计划的，而且这种行为不具备延续性，背后也没有成形的配套体系。
在并没有形成制度的前提下，这种随机的轮岗仍会形成多省负责人10多年来一直稳据一省的情况，除了“出事”的李华之外，此次进行轮岗的江西、河南、山西等省都属于这种情况。
实际上，这种轮岗虽然有利于减轻腐败，并不能防止腐败。以中国移动原人力资源部总经理施建中为例，尽管也进行了轮岗，但在其离开安徽移动时，所谓的离职审计并未发现其在安徽移动总经理任期内的经济问题，直到被西门子受贿案牵连才曝光，如果没有后者，施建中仍将担任集团人力资源部总经理一职而不会被发现。
资深电信专家付亮表示，轮岗有利于原负责人挑战新的目标、原企业调差固有的思维，发现新机会。这是其好的一面，但应该看到轮岗本身只是一个手段，并不见得总正确。
付亮认为，轮岗也解决不了贪污、挪用的问题，解决这些问题，根本的办法，还是建立科学的考核体系和制约机制。比如中国移动正在试点的董事会、监事会与管理者分离的制度就是一种尝试。
而在之前的管理体系之下，虽然运营商都设有监察部门，但各省老总都是监察部门的主管领导，“自己审查自己”同样是让监管形同虚设的重要制度缺陷。
博维管理咨询认为，应该将轮岗制度化，并成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换组织工作。这里的组织机构可以是临时性的，例如日本CKT电气公司，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。还需要在轮岗之后跟进并评估，以保证轮岗效果。
