换帅为什么？未来增长原动力何在？
3月30日下午3：30，刚刚在股东大会上接受完严苛“拷问”的中兴通讯(000063)董事长侯为贵，继续接受本报记者的独家专访和追问。
一向性格严谨的侯，身着惯常普通布夹克，谈笑之间，表情轻松。对于逼问最紧的“敏感”话题——爱将殷一民去职中兴总裁，侯简而化之地回答说，“殷总在任六年，身体上、工作上都承受了很多压力。辞去总裁职务，这不影响公司高层管理团队的稳定。”侯说，去职后的殷一民仍保留中兴董事之位。
“技术出身，做过研发，管理过生产，长时间负责销售，全球销售体系管了很多年，对未来全球市场的布局和突破点会有清晰把握。”侯为贵把更多的言语用在了新任总裁史立荣身上。侯认为，史在中兴通讯20多年的工作阅历，与公司倡导的“市场驱动技术”型管理战略相匹配。同时他强调，长期浸淫在全球销售战火中的史立荣，符合中兴推崇的“打硬仗，打胜战”的气质。
当日下午，中兴通讯在新产生的第五届董事会后发布公告，宣布聘任史立荣为中兴通讯总裁，并同时公布了新一任高级管理人员名单。从简历上看，此届中兴高管更趋于年轻化——18名高管中有12名年龄介于40－49岁之间，而介于30－39岁者有4名。
中兴“民间”对史的描述有：典型少壮派，为中兴当年出征海外市场第一人，外语好，执行能力强，团队认可程度高。侯为贵说，史是经内中兴内部“民选”产生的总裁。
而不再出现在新一届管理层、仍保留董事职务的殷一民，则为中兴留下一张华丽的答卷，这也为他的突然去职平添一抹迷思。数据显示，殷就任中兴总裁的最近三年，中兴公司的总资产、净资产由2006年12月31日的257.61亿元、113.26亿元增至2009年9月30日的596.92亿元、163.61亿元，分别增长131.71%和44.46%；公司收入2007年度为347.77亿元、2008年度为442.93亿元、2009年1-9月为428.43亿元，分别较上年同期增长49.81%、27.36%、41.27%；公司净利润2007年度为12.52亿元、2008年度为16.60亿元、2009年预计突破25亿元，分别较上年同期增长63.26%、32.58%、46%。
侯为贵向记者强调，此次管理团队调整不会影响中兴未来数年在全球华彩舞步的继续。
1.未来业绩发动力在哪？
《21世纪》：中兴刚刚产生了新一届董事会，你如何总结上一届班子取得的成绩？另外，大家都很担心过去三年的高速成长能否在未来继续？
侯为贵：我们做了十几年的国际市场，感到很艰难，我们不是像很多国外公司那样以并购方式成长出来的，我们这种自身积累的成长方式，基础可能会更牢实一点。100多个国家，我们都是从零到有，从小到大这样的成长过程。
全球电信设备和终端市场多年来一直维持在3000多亿美金的体量，我们占的份额还不够大，潜力还很大，每年增加一点。如果说延伸一下加上数据产品、存储等产品市场，一共有5000多亿美金。应该说这些都是公司的核心能力所能够获得的市场。
中兴的增长应该是两位数
《21世纪》：很多投资者担心，今年可能运营商的投资会减少，比如说有预测称国内运营商的资本开支会收缩20%，这势必将影响到中兴的发展后劲？
侯为贵：我们的投资机构也都在问我们，投资减少了，国内市场今年是什么目标啊？是减了还是增了，还是维持？今年，全球金融危机的影响也还有深层次的问题，今年国际市场会怎么样？
我觉得今年国内市场还是可以的，为什么有增长？我们处于主流地位，从3G份额拿到国内市场第一名，奠定了我们进一步来扩大市场的条件和基础。尽管今年国内市场投资会减少，但是国内市场的总量还会比去年增加。
国内投资下降，那是指联通和电信。我们做了分析，移动还是占了中国市场的60%多，因为移动是大头，今年我们和移动的合作在各个层面上要进一步体现出优势。所以我们会在今年扩大市场份额的要求下，增加国内业务收入，这是国内战略。
国际方面，刚才讲了去年金融危机在有些国家影响比较大，有些国家虽然影响不是很大，但是运营商非常担心，所以不敢投资，今年他们就不得不投了，因为运营商市场有竞争需求，今年国际市场整体上会有一些恢复。不管经济学家怎么评价，我们这个行业在国际市场容量上还会有个位数的增长，中兴想占一些份额，我们的增长应该是两位数。去年，国际市场有很多高端客户、主流客户都在主动找我们，我们会找到更多的订单。
我们的要求是，今年国际、国内同比增长，有可能国际会增长多一点。
印度市场不赚钱也要做
《21世纪》：我们更关注中兴在一些已取得“量”的优势的市场能否取得质的突破？比如印度，今年3G要发牌了，机会大，中兴在印度的基础也好，但是这个市场竞争异常激烈，很难赚钱，怎么量变到质变，把合同变为利润？
侯为贵：印度市场在我们公司占了7%左右的销售，印度今年要发3G牌照，机会确实大。我们在印度也做了16年了，现在的员工是2000多人，90%是本地人，基础确实相当好。但是在这个国家确实不太挣钱，不挣钱干嘛要做呢？这要以公司整体核算为标准。
它的确比其他国家销售价格低一点，但是其它国家地区没有印度这么大的市场，也就是说，印度不赚钱，但是对公司还是有巨大贡献，比如说对研发、生产，只有规模上去了，整体成本才会下降，成本下降了，大家的成本和效益都在分摊。所以印度市场有时候还是要照顾它一点，虽然说它不挣多少钱，但是我们要把这个市场巩固住。将来一两年要在印度挣大钱还看不到，因为它的国情就是这样，运营商就有20多家，运营商竞争都非常激烈，利润很低，运营商都不挣钱，他能让你挣钱吗？
另外，它的老百姓很穷，人均GDP只有中国的1/3，印度的手机是在全球首先突破20美元/部以下的国家。过去我们觉得对印度的手机市场没兴趣，单价太低了，后来想想，这对我们怎么控制成本、精打细算也是一种锻炼。
往后看，虽然印度这两年内不会有大的利润产生，但它逐步竞争的态势有些变化，它的运营商正在购并，因为它不能老是不赚钱，购并以后将来会慢慢出现机会。
欧美市场切忌冒进
《21世纪》：反过来看发达国家市场，比如中兴虽然这两年开拓欧洲有质的突破，但是如何从质变转换为量变呢？
侯为贵：欧洲和美国差不多，运营商的要求比较高，要求你有很多当地服务队伍，没有这么多队伍，他不敢把价值链的控制给你。而我们就会说，运营商没有给我那么大的订单，我哪能建立那么大队伍呢？当地人力成本又很高。
所以欧美市场，我们考虑是怎么能循序渐进，我不可能像印度一样一下子放几千人在那，毕竟印度本地员工比中国派过去还便宜，如果印度人工是2000元，那欧洲至少得2万元。所以只能滚动发展，小单子做好再增加人手拿更大的单子。我也没有幻想一年半载就能在欧洲和美国做得很大。但是这个过程我们认为积累是必须的，在发达国家市场占比也是要靠我们的人力资源的积累逐步成长起来。这个过程中，不要在那弄了一个很大的财务窟窿，以后这么大的窟窿我拿什么去补呢？我的投入要量力而行，但是抓住好的机会就要钻进去，每年有一定幅度的成长，这是我们在欧美的策略。