《21世纪》：移动宽带的普及是否意味着中兴会加大在终端设备上的投入，目前中兴终端仅占销售额25%，未来这块的贡献是否会加大？
侯为贵：这几年我们的终端还是做得比较稳健，一直有很好的盈利，而且我们目前中低端的数量做得比较大，去年突破6000万台，从数量上来讲是全球前五六了。今年目标是能够在智能手机中、高端方面有突破，因为我们有这样的研发能力，手机研发已经做了10多年了。欧美市场我们也是很多从手机和数据卡突破开始的。
2.“我对新的管理团队很有信心”
《21世纪》：中兴对高管团队的最新调整，如何反映中兴未来的战略？
侯为贵：殷总前面已经干了六年了，他自己感觉到压力很重，当然，他现在还是公司董事。我们公司的策略是高层管理要相对稳定，高管人才也都是经过多年在公司实践成长起来的，应该说每一个高层管理者都管过很大的队伍。
这次让史担任总裁，法律流程上已经审批完了，应该说他有很多优势，因为他是技术出身，原来是一个IC设计师，过去也是做过研发、搞过生产，后来比较长时间是管理销售，管公司全球销售也管了很多年，对全球市场他很敏感，整个布局非常清晰，下一步的发展重点以及市场战略突破口在哪里等，这些他还是把握得比较准确，有很大的优势。
我们说市场驱动研发，研发应该怎么去做？最终研发的目的是要获得市场，否则研发对于企业来讲没有什么价值。所以史在从市场的销售角度推动研发方面有优势。
当然，公司的高层管理团队是一个整体，新团队的推荐过程是民主化的，因为总裁要跟其他领导进行合作，所以公司领导层面推荐占的权重比较大，还有上层干部也有参加推荐权，整个过程还是民主集中制。
我觉得接下来的发展应该说还是充满信心，在前面这么多年的基础上应该能够更上一个台阶，我对这点不会有什么怀疑。
《21世纪》：从您个人角度来看，作为中兴这样一个事实上的跨国公司，他的领导人应该具备何种基本素养？
侯为贵：管理学界对这个问题谈论得比较多，我认为那些都是条文，都是要求很全面的。当然，我认为各方面不能有太大的短板，一个领导带一个团队，首先能打胜仗，这个团队整体大家认可你，能和你配合，这一点非常重要。战略能力和执行力兼备，因为管理之后还要执行嘛。
但是每个人的方法并不一样，就像运动员一样。比如说打乒乓球，基本功可能差不多，不能有太大的短板，但是每个人赢球的路子并不相同，因为每个人的特长不一样。领导者自己要有一个特长，并能够发挥他的特长，其他方面不要有太大的短板，我想他就能够做上去，这个运动员就能够领先。
3.物联网被炒得很厉害
《21世纪》：我们注意到中兴近期在物联网、三网融合等新兴业务上有很活跃的举动，中兴如何布局未来的创新业务？
侯为贵：这些我们确实在做。举一个例子，我们在天津有一家公司做物联网已经很多年了。今天投资者也问了我们这个问题。物联网这个东西短期不可能形成很大的规模，是一个新兴的业务，需要一个成长的过程，虽然我们天津公司在国内物联网上实际上已是第一名，大家都不知道，因为我们没有怎么宣传。
有一家做物联网的上市公司，现在股票炒得挺高，但是我们在重庆有交通智能的项目，在竞争过程中我们胜出了。用户选择我们的原因是我们不仅在这个业务上早有积累，而且我们背后创建了一个很大的平台。物联网不是孤立的产品，需要靠整个网络，后面还要有很多支撑的体系和服务。我们目前对这个新业务没有定很高的任务目标，虽然物联网被炒得很厉害，但是真正要形成几十亿元或者几百亿元的市场规模，还不是短期的事，业务的发展不是以人的意志为转移的。
《21世纪》：你对其他创新型业务的拓展怎么看？
侯为贵：其他新业务，比如说我们在海外的运维托管服务，每年的增长速度比较快，超过50%。包括工程去年也做了100多亿元。还有其他各种增值服务，我们也在不断寻求能为公司快速增长，带来收益，而不仅仅是一种炒作。
可能很多业务需要通过时间，可能也会有成长，可能有些新业务搞一段就熄火了，创新这个东西也不能说每一项都能成功，对新兴业务我们是这种态度，鼓励大家多拓宽一点，也容许失败，不要损失太大就行，也要控制风险。
新业务目前在公司占比还不是很大，占10%，但这一块公司一直很重视，它是公司长期成长、利润来源，是一个长期的过程。
我们在公司三个拓展中谈到其中一个拓展是从硬件设备为主向软件服务拓展，这个拓展并不是说完全转型，因为我总觉得设备供应商这个定位不能转掉，这还是我们目前很多年都需要的，不要说100年，至少50年以内还是需要的，供应商的一些基础设施还是要建的，不能一转型就把这个丢掉了。
《21世纪》：中兴的文化一直是非常务实、稳健，但是我们发现近期涌现的一些公司，比如苹果、谷歌，他们的创新精神带来了一种不一样的气质，也生长出了一些新的商业模式。中兴如何在保持过去优势同时，提升公司创造性的文化？
侯为贵：八大战略里面，我们有一个基础战略就是差异化发展战略，讲的就是创新性东西要能够形成商业化，因为现在很多的创新过于特别、专业，这种创新往往会给企业带来伤害，标新立异不是创新。
我们也在鼓励创新，不要怕失败，从人才的角度选择各种为我所用的人，包括我们在美国、欧洲都有引进一些研发人员，虽然不多，印度也有研究所，鼓励各种人才都能够加入到我们的大团队里面，这样可能对我们公司的创新会有帮助。
另外我还是强调，创新要深入一线，就是对市场、客户要很敏感，要对市场的变化敏感，一定要结合市场的需求和潜在的需求做一些创新。
《21世纪》：创新人才是通过什么途径获得？在财务有盈余的情况下，公司是否也考虑以VC的方式并购一些创新型公司？
侯为贵：我们在国内外寻找一些有价值公司投一点，要找成长得好一点的。当然我们主要还是想找人，因为国外的人相对企业要便宜很多。去年下半年我们到美国去，在IC设计上找了几个人，他们原来是做小公司的，也引入过VC的资金，后来做不下去了，最后核心团队的董事长和CEO都过来了，我们只要两个人就行了，这样比收购公司经济合算。这些人过来能够带来很多的创意，公司人才的结构可以得到优化。
我的理念是，我们已经有大量的研发人员，再加上一两个领头的，哪怕他们带来的是失败的经验，这能提升研发效率，也会产生创新工艺和价值。
当然我们也不能放弃小公司的风险投资，我们也在不断地寻找，主要还是看性价比。
4.回应中华之争：“我们互相竞争之后更强了”
《21世纪》：最后是个有点老生常谈的问题。这么多年大家一直在讨论中兴和华为的竞争，两家公司有相同的资源禀赋，比如说我们比较低成本的研发人员，背靠中国大市场等等，战术打法上两家公司也很相近，随着国际市场上两家中国公司的同时异军突起，这是否会导向更严峻的恶性竞争？
侯为贵：大家可能有一种认识，认为我们两家在很多地方看起来是一种恶性竞争，但是这只是一种表面现象。实质上我们从一开始到现在竞争了20多年，两家企业通过竞争，在实力、能力、企业素质都在迅速提升，我想这要感谢竞争，不然的话，为什么外国同行越来越不如我们了？是因为我们互相竞争以后我们更强了，这是主流。
将来我们两家都做得比较大了，是不是还一直这么恶性竞争下去？
我觉得，这么些年来，两家的收入和利润都在增长，以后应该会增长更多一点，而不是更少一点。毕竟大家的实力更强了，外部的竞争对手也相对在减少了，我觉得从市场的集中化角度来讲，应该更良性一点，当然这个不是短期的，可能还有很多地方、很长时间内还会有很恶性的互相残杀，这个更加考验彼此。