MTK是成立于1997年的联发科技股份有限公司的简称。成立之后，这家IC专业设计公司就一直扮演着行业颠覆者的角色。联发科最早进入的是光驱存储市场。“在当时竞争已非常激烈的市场中，4倍速和8倍速机型是销售主流，联发科却决定推出20倍速的产品，使产品一步到位。”卢伟冰的论文中这样描述。结果，联发科在光驱领域马上颠覆了日本厂商的垄断地位。
2003年，进入手机芯片设计领域之后，联发科为手机制造商提供了包括软件和硬件在内的全面解决方案，这一举措马上改变了国内手机业的格局，所有采用联发科解决方案的国内手机制造商，马上和全球最主要的手机生产商站在了几乎同等的起跑线上。联发科提供技术弹药，国内手机厂商只需要在手机外观设计、硬件质量和销售、品牌建设上努力即可。国内手机生产厂商一下子达到了上千家。联发科也由此成为著名的“山寨手机”厂商的幕后发动机。它的创始人蔡明介因此被称为“山寨教父”——与之相对，后来联发科最好的“学生”，天宇朗通的荣秀丽被称为“山寨教母”。
联发科也开始向荣秀丽的天宇朗通提供弹药。不过，荣秀丽并没有因此就裁掉自己的研发部门，像大多数国内手机制造商一样染上“MTK依赖症”。这为天宇朗通在联发科的众多门徒中脱颖而出奠定了基础。之所以这样做，和荣秀丽从渠道商转做手机厂商的想法一样：太舒服的日子必然不能持久。
手机牌照的问题也在2006年得到了解决。荣秀丽在这年的4月份拿到了自己从2002年就开始等待的手机牌照。
而不能忍受制造工厂的个性反而让荣秀丽选择了一条轻资产运营的道路。天宇朗通“抛弃了老的手机企业喜欢自建生产线的模式，强调生产外包”，卢伟冰说。这种方式反而被证明是利大于弊，“由于生产线的建造是企业固定资产沉淀最大的地方，销量的下滑就意味着生产线的大量闲置和固定资产的折旧问题。天宇朗通通过生产外包模式，既避免了大量的生产线初始投入，使公司成为一个固定资产很少的公司，也就是‘轻资产’公司，同时也有效的抵消了生产量波动所带来的损失”。这让荣秀丽又可以自豪地宣称：天宇朗通一直秉承“小公司、大生意”的逻辑，强调企业的虚拟扩张，避免物理扩张。这正是当下最时髦的理念。到现在为止，天宇朗通也只是一家拥有不到1700名员工的公司。
四
对研发和生产这两个问题的解决方式，基本上铸就了天宇朗通这家公司的模样：它是一家手机集成商，它在全世界范围内寻找资源，高效率、低成本、快速度地将已有的软件和硬件集成为成熟稳定的产品。
荣秀丽和天宇朗通选择的是叠加巨人的方式，“站在巨人的肩膀上发展”，而且不仅是站在一个巨人的肩膀上发展；因为自己集成商的定位，天宇朗通对合作伙伴的选择也格外苛刻，“我这个人奉行谁最牛就跟谁合作，没什么想法，你最牛我就赶快跟你合作”，荣秀丽说。天宇朗通在芯片上的合作者包括我们已经知道的联发科，联发科毫无疑问是2.5G时代GSM手机软件最好的整体解决方案提供厂商；在3G手机的研发上，天宇朗通又为自己选择了高通和微软这样的合作伙伴；在代工方面，天宇朗通选择的合作伙伴则是富士康、比亚迪和东信。这三家代工厂商同时也是诺基亚和三星的代工厂商，富士康更是全球的代工业之王。
荣秀丽的“苦出身”又决定了天宇朗通的平民风格。“我一直坚信，好东西一定要是便宜的”，荣秀丽说。卢伟冰的描述是：天宇朗通的消费者定位是满足80%大众的需求，为消费者提供“平价奢华”的产品。
按照荣秀丽自己对天宇朗通成长经历的划分，在2007年之前，天宇朗通一直在做的是学习怎么做手机，结果，用了五年时间，这家公司不但学会了如何做手机，而且成为国内最大的手机制造商；2007年之后，天宇朗通学习的新本事则是荣秀丽一直津津乐道的“集成”。这是荣秀丽在别无选择的情况下，为天宇朗通选择的最具竞争力的路径。
与此同时，整个行业都在发生新的变化。中国国内出现了三种3G的标准，相应的，天宇朗通的合作伙伴中也出现了中国移动、中国联通和中国电信这样的运营商，以及高通和微软这样的软件和技术巨头。包括诺基亚、苹果、Google和微软在内的巨头们自身也都在调整和变化，它们都在手机领域表现出了更多的雄心和创造力。一向奉行“变化”和“快跑”准则的荣秀丽，接下来会带领着她的公司进行怎样的变化，天宇朗通还能跑多快？这家公司接下来的变革催化剂会发生在哪个领域，是资本市场——按照华平的投资计算，它已经是一家估值超过70亿元的公司，是公司销售模式的变革带来的品牌强化效应，还是荣秀丽一直津津乐道的“集成创新”开始大规模斩获战果？这是只有未来才能回答的问题。
卢伟冰——荣秀丽文质彬彬的下属说，自己的老板是这样一种人，在玩纸牌游戏“斗地主”时，无论她拿一手多么烂的牌，只要手上有炸弹，她就一定会打出来。现在，她正出牌。
